Herr Lerner, Herr Riegel, welche Bereiche im Handel müssen mit einer disruptiven Entwicklung rechnen?
WILHELM LERNER: Im weiteren Sinn der Bereich der Fast Moving Consumer Goods. In den vergangenen Jahren hat das Thema High-Interest-Zielgruppen sehr stark an Bedeutung gewonnen. Das betrifft alle Premium- oder Spezialanbieter von Produkten wie Golf, Wein, Mountain-Bike-Ausrüstung, Snow-Boards und so weiter – also Bereiche, in denen der Kunde nicht über den physischen Handel den Zugriff auf das eigentliche Angebot hat. Hier sehen wir heute schon einen dramatischen Wandel. Die große Frage ist jetzt, wie lange es noch in den FMCG-Bereichen dauert, bis dort größere Barrieren fallen. De facto ist es heute schon Realität, dass kein Unternehmen mehr ohne digitales Marketing auskommt. Wenn ich von Disruption spreche, dann ist es eher eine Frage dessen, wo sich das gesamte Geschäftsmodell verändert und weniger von funktionalen Aspekten in der Aufstellung eines Unternehmens, auch wenn Organisation und Prozesse wichtig sind.
Wie groß ist die Neigung des Handels, diese neuen Technologien aufzugreifen?
LERNER: Die Margen im Handel in Deutschland sind meist so gering, dass die Investitionen in zum Beispiel IT-Infrastruktur oft nicht mit den Anforderungen Schritt halten. In England, wo der Handel deutlich höhere Margen hat, verfügt Tesco beispielsweise über eine super ausgebaute Daten-Analytics-Tochter. Diese wird zunehmend zu einem kritischen Wettbewerber für etablierte Anbieter wie zum Beispiel Nielsen, weil sie einfach über bessere Consumer Insights verfügt und die Daten vom Handel direkt bekommt. Deutschland ist nicht an der Spitze der Bewegung – dass muss man ganz klar konstatieren. Wir sind Spitze, wenn es um Discount und schlanke Geschäftsmodelle, aber sicherlich nicht, wenn es um Service-Handel und um Akzeptanz von neuen Medien geht.
Wie wird die Vernetzung der Produkte Einfluss auf die Geschäftsmodelle von Herstellern und Handel nehmen?
LARS RIEGEL: Wir vertreten die These, dass für die B2B- und B2C-Unternehmen, die über den Handel an den Kunden vertreiben, über die Vernetzung ein direkter Kommunikations- und teilweise auch Distributionskanal zu den Kunden geschaffen wird. Das führt auf beiden Seiten zur Anpassung der Geschäftsmodelle.
LERNER: Für den Konsumgüterbereich sehen wir fünf nachhaltige, langfristige Geschäftsmodelle. Zwei davon, Lean Play und Technology Play, sind produktdominierte. Der Kern der Wertgenerierung ist noch das Produkt. Im Bereich Eco System Play besitzt das Produkt noch eine Rolle, aber es geht darum, bei dem Konsumenten in einer 360-Grad-Betreuung bei einem Special-Interest-Thema den Share of Wallet zu erhöhen. Bei Red Bull zum Beispiel geschieht dies über Leistungssport oder Abenteuer. Das zweite Modell, das wir in der Vernetzung sehen, ist, dass Unternehmen sich auf die Schnittstelle Kunde-Anbieter setzen. Die Klassiker hierzu sind Google und Amazon. Zurzeit beschäftigen wir uns sehr intensiv mit urbanen Mobilitätssystemen. Solche Geschäftsmodelle funktionieren nicht ohne eine Anreicherung mit kommerziellen Angeboten. Aber man darf eins nicht unterschätzen: Große Player wie Coke nutzen natürlich einzelne Aspekte, um sich dominanter zu machen. Das schönste Beispiel ist der Freestyle-Dispenser – gewissermaßen ein „Tintenstrahldrucker“, der Getränke nach Kundenspezifikationen zusammenmischt. Das ganze „backend-integrated“, das heißt, Coke kann neue Varianten einspielen und sieht genau, was Kunden präferieren. Damit kann sich das Unternehmen noch viel präziser in Richtung „segment of one“ mit einzelnen Angeboten ausrichten. Vom Geschäftsmodell bleibt Coke weiter ein Produktanbieter, aber es reichert sich um digitale Differenzierungsmodelle an.
Damit tritt das Produkt in den Hintergrund und das Paket in den Vordergrund.
Lars Riegel ist Principal bei der Strategie- und Innovationsberatung Arthur D. Little in Wien.
RIEGEL: Eine interessante These. Aber meine Sicht darauf wäre, dass das Produkt größer wird. Apple launcht beispielsweise das iCar-System. Das kann für Autohersteller eine Chance, aber auch eine Bedrohung sein. So ist BMW in der ersten Welle gar nicht als Partner vorgesehen, sondern erst in der zweiten Welle. Somit muss BMW mit seinem In-Car-Entertainment-System, das vernetzt ist mit den Onlineangeboten, kompetitiv sein gegen Apple. Für die Autohersteller entsteht damit ein neues Wettbewerbsfeld, auf dem es gilt, gut zu sein.
Die Vernetzung führt zu einer stärkeren Serviceorientierung der Unternehmen. Welche Auswirkungen hätte beispielsweise der Kühlschrank, der Produkte automatisch nachbestellt, auf das Marketing? Verhandeln dann zukünftig zwei Algorithmen miteinander?
LERNER: Es wird noch ein paar Jährchen dauern, bis der Kühlschrank selbst bestellt. Die Hausgerätehersteller fangen jetzt erst an, solche Themen wie Smarthome-Enabler in die Geräte einzubauen. Von daher sehe ich nicht, dass wir in den nächsten fünf Jahren vollkommen digitalisierte Lebensmittelhandelsketten oder Wertschöpfungsketten bekommen. Ich sehe dagegen sehr wohl, dass bestimmte Zielgruppen Teile ihres täglichen Bedarfs automatisierter bestellen werden. Wann immer in der Woche etwas gebraucht wird, wird es auf dem Smartphone angeklickt, und in Kombination mit einer Sameday-Delivery oder einer Übernacht-Delivery handelt es sich um eine disruptive Entwicklung. In Asien sind diese Konzepte schon viel verbreiteter – Europa hinkt da noch hinterher, aber diese Angebote werden zunehmen.
Damit findet auch eine Entkoppelung vom Kaufort für den stationären Handel statt. Findet zukünftig ein Wettbewerb um die interessanten Standorte wie Plakate oder Unternehmen usw. statt?
LERNER: Und auch am Point of Sale. Wir waren kürzlich beim Vertriebsdirektor eines großen Markenartiklers: Sein größtes Problem war die Leistungsfähigkeit der IT. Wenn zukünftig mehr Promotions und mehr PoS-Aktivitäten über ein Smartphone gehen und dann in fünf Jahren noch die Daten vom Mobilfunk dazukommen und diese nicht standardisiert sind, braucht er eine leistungsfähigere IT, um die ganzen Daten mittels Big Data einzusammeln. Dazu sind ganze andere Schnittstellen, ganz andere Rollen sowie ein ganz anderer Support erforderlich. Das sind die Veränderungen, die kommen werden. Ich habe meine Zweifel, dass wir eine voll durchgestylte End-to-end-Warenkette im deutschsprachigen Raum in nächster Zeit sehen werden.
RIEGEL: In der Telekommunikationsindustrie haben die Unternehmen sämtliche Daten über den Nutzer in ihrem System und können Angebote mittels Data Chrunching viel präziser gestalten sowie genau die richtigen Segmente ansprechen. Sie können Produkte oder Tarife schaffen, bei denen sie ganz genau wissen, welche Kunden diesen Tarif wählen werden. Sie verfügen über ganz viele kleine Hebel, um das Produkt so zu gestalten, dass es nur gewisse Zielgruppen nutzen und keine Kannibalisierung erfolgt. Das sind Trends, die man auch stärker in anderen Industrien sehen wird, wenn man eine höhere Transparenz im Hinblick auf die PoS-Daten erreicht – und die Daten auch zusammenführen kann. Im Handel ist es noch ein großes Problem, die Daten über die gesamte Customer Journey in eine Hand zu bringen und daraus Analysen zu ziehen. Bis so etwas möglich wird, werden sicherlich noch ein paar Jahre vergehen.
Ergeben sich hier Chancen für neue Wettbewerber? Wer die Technik beherrscht und die Vernetzung schafft, kann etablierte Anbieter verdrängen?
RIEGEL: Es gibt zahlreiche Beispiele, bei denen sich ein Anbieter eine spezifische Nische aussuchte, darauf spezialisiert ein sehr leanes Geschäftsmodell aufbaute und so die Produkte zu kompetitiven Preisen anbieten konnte – auch günstiger als die großen Ketten. Solche neuen Geschäftsmodelle entstehen laufend. Ich sehe eher eine zunehmende Anzahl von neuen Geschäftsmodellen und neu etablierten Nischen im Vergleich zu vor fünf Jahren.
LERNER: Ganz ohne Zweifel: Die Platzhirsche werden gefordert werden, ihr Geschäft an den Rändern zu verteidigen. Aber in den Nischen wird vieles Neues entstehen. Es ist bemerkenswert, welche Zielgruppendurchdringung solch spezialisierte Nischenanbieter erreichen. Da kommen etablierte große Händler oft nicht mit.
RIEGEL: Ein wichtiges Element dieser Geschäftsmodelle ist, dass diese spezialisierten Unternehmen viel glaubwürdiger sind, eine Community zu managen. Das bringt einen immensen Wert für das Unternehmen. In diesem Bereich gibt es noch großen Nachholbedarf bei etablierten Geschäftsmodellen. Sie können sehr viel von diesen jungen Unternehmen lernen.
Sind die Strukturen im Marketing geeignet, um diese Disruptionen zu bewältigen? Wie müssen sich Händler für die Zukunft aufstellen?
LERNER: Wenn wir konstatieren, dass der Kunde auf eine Vielzahl unterschiedlicher Touchpoints im Unternehmen stößt, denen alle eine wesentliche Rolle zukommt, dann muss auf der Anbieterseite im Marketing oder im CRM eine ebenso aufgestellte Querschnittsrolle etabliert werden. Das ist am Ende sehr banal. Aber das kann beim Händler nicht in drei unterschiedlichen Fachabteilungen erfolgen. In Zukunft wird klar, dass sich die Dinge nicht unabhängig voneinander zusammenfügen lassen, sondern vernetzt beim Endverbraucher. In diese Rolle muss sich auch der Hersteller einfügen. Das hat mehr Sprengstoff als vor 15 Jahren die Einführung von Category Management oder Efficient Consumer Response. Das war eine kleine Übung, weil sie in Bezug auf Komplexität und Tragweite eine noch relativ überschaubare Aufgabe darstellte. Das ganze wird über Online, Mobile, Vernetzung, Extended Product nun erweitert. Das hat schon sehr dramatische Auswirkungen.
RIEGEL: Über Social Media spricht ein Unternehmen mit verschiedenen Kundensegmenten. Wie kann es das Unternehmen schaffen, trotzdem mit einer Stimme zum Kunden zu reden? Da gibt es eine ganze Menge an organisatorischen Fragen, die im Einzelfall geklärt werden müssen. Eine One-size-fits-all-Lösung gibt es nicht. Das gleiche sehen wir im Multi-Channel-Management: Online, Mobile und Social werden immer wichtiger, der physische PoS ändert sich ebenfalls – manchmal gibt es nur noch Added-Stores, die mehr zur Produktbegutachtung dienen. Innerhalb der sich ständig ändernden Kanallandschaft versuchen Unternehmen, eine durchweg gute Customer Experience über alle Touchpoints zu erreichen, und gezielt Customer Journeys zu identifizieren, die besonders effizient sind. Diese optimieren sie weiter nach Kostengesichtspunkten, allerdings auch nach Customer-Experience-Gesichtspunkten sowie Cross-oder Up-Sell-Gesichtspunkten. Das ist eine relativ neue Dimension, die Unternehmen vor eine große, komplexe Herausforderung stellt.
Welche Hemmnisse treten auf dem Weg zur optimalen Customer Journey auf?
RIEGEL: Es ist einfach immens komplex. Man hat überall extreme Datenfluten und das Ganze ist in Echtzeit so zu aggregieren, dass man mit den Ergebnissen effizient arbeiten kann. Dass an allen Ecken und Enden die richtige Information zur richtigen Zeit vorhanden ist, das ist die extreme Herausforderung beim Multi-Channel-Customer-Journey-Management.
Kann der Handel im IT-Bereich zum State-of-the-Art aufsteigen?
LERNER: Der Handel in Deutschland hat vor dem Hintergrund der sehr engen Margen nur wenige Ressourcen, um die IT-Landschaft kontinuierlich dem hohen Niveau anzupassen. In den letzten zehn Jahren war er damit beschäftigt, Strukturen zu optimieren, Handelsmarken einzuführen und fünf andere Dinge zu tun. Neue Kassensysteme, die im Ausland gang und gebe sind, sind an vielen Stellen in Deutschland noch nicht präsent. Der Konsument realisiert es aber kaum, weil er diese Kassensysteme nicht kennt. Schwerpunkt der Investitionen wird in Deutschland erst einmal die Optimierung der internen operativen Prozesse sein. Dann folgen Investitionen in den Nischenhandel, weil dort über einen höheren Preis und eine höhere Kundenbindung höhere Margen zu erzielen sind. Die großflächigen Einzelhändler werden immer einen Future Store haben, aber eher Follower sein. Wir haben einzelne Händler, die aus der Versandhandels- oder aus der digitalen Ecke wie Amazon kommen, die in Systeme und die dazugehörige Convenience investieren, um ihren Anteil am Gesamtkuchen auszubauen. Der stationäre Handel wird versuchen, mit seinen Angeboten nicht ganz den Anschluss zu verlieren. Wer am Ende die Oberhand behält, ist offen. Ich wage keine These aufzustellen.
RIEGEL: Ähnlich wie in anderen Industrien kann man jedoch sagen, dass das Investitionsvolumen in IT und die entsprechende Lösungen dahinter wie zum Customer-Journey- oder Customer-Experience-Management auf jeden Fall ansteigen werden. Damit müssen sich die Unternehmen auseinandersetzen.
Wie wird sich diese Entwicklung in den Budgets niederschlagen?
LERNER: Die Budgets verschieben sich von eher klassischen Instrumenten hin zur Interaktion mit dialogorientierten Formaten. Ich kann alles kaufen, nur keine Erfahrung. Wir werden auch eine pluralistische Verteilung von Budgets erleben. Natürlich brauchen die Unternehmen weiter ein Grundrauschen über die klassischen Above-the-line-Medien, aber sie werden sehr viel mehr in die persönliche Kommunikation und Interaktion investieren, sei es nun digital, mobil, im physischen Kontakt oder im Experience-Bereich.
RIEGEL: Die Marke erlebbar machen um das Produkt herum ist ein Trend, den man generell sieht. Zum Beispiel laden die Autohersteller ihre Marke stärker emotional auf. Das ist ein gangbarer Weg.
Das Gespräch führte Peter Hanser.