Absatzwirtschaft

Wohin entwickelt sich der Konsumgütermarkt?

Der Einkäufer des Vollsortimenters verhandelt mit der Markenartikelindustrie anders, als der des Discounters. Das hat Konsequenzen. Harald Münzberg, Vice President Consumer Products & Retail bei Capgemini Consulting, entwickelt Thesen, wie sich die Situation der Markenartikel im deutschen Einzelhandel ändert.

Von Harald Münzberg, Vice President Consumer Products & Retail bei Capgemini Consulting

Der deutsche Konsumgütermarkt gilt auch im europäischen Vergleich als extrem wettbewerbsintensiv. Die Gründe liegen vor allem in der oligopolistisch geprägten Handelslandschaft. Und dort am Wettbewerb der Discounter und der Vollsortimenter jeweils untereinander und vor allem gegeneinander.

Die Gründe dieses Preiswettbewerbs liegen in der erwähnten oligopolistischen Struktur, der mangelnden Differenzierungsmöglichkeit der Händler untereinander, dem noch nicht gelungenen Aufbau von Format-Marken und der vergleichsweise geringen Wertschätzung von Serviceleistungen durch die Konsumenten.

Der Preiswettbewerb und die fehlende Leistungsdifferenzierung führen zu dem bekannten Einkaufsdruck im Handel. Dabei ist die Taktik des Einkäufers häufig von seiner Vermutung geprägt, er sei schlechter gestellt ist als sein Wettbewerber. Der Einkäufer unterstellt – eine naheliegende Position – dass sein Wettbewerber Waren zu günstigeren Konditionen vom Lieferanten bezieht. Mögliche Leistungsunterschiede werden dabei meist vernachlässigt.

Je nach Zugehörigkeit des Einkäufers zum System des Vollsortimenters oder Discounters unterscheiden sich die Basisannahmen in der Verhandlungssituation mit der Markenartikelindustrie. Der Discounter fokussiert auf Schnelldreher, Volumen und Marktanteile, die er in seiner von Netto-Netto-Betrachtung geprägten Einkaufsstrategie berücksichtigt wissen will. Der Vollsortimenter hingegen bringt seine Sortimentskompetenz und seine Wettbewerbsfähigkeit gleichermaßen in die Verhandlung ein. Hier muss er den Spagat schaffen, einerseits seine Schnelldreher – mit allerdings geringeren Volumina – gegen den Discounter zu positionieren und andererseits die Komplexitätskosten der Sortimentsvielfalt in den Einkaufsbedingungen reflektieren.

Das heißt, dass der Einkäufer des Vollsortimenters zumindest „virtuell“ gegen das vermeintliche Einkaufsergebnis und das beobachtbare Niveau der Endverbraucherpreise des Discounters verhandelt. Und dabei muss er zusätzlich seine relativ schlechteren Infrastrukturkosten, insbesondere Raum-, Personal- und Kapitalkosten, kalkulatorisch und einkaufstaktisch berücksichtigen.

Auswirkungen des Systemwettbewerbs für die Markenartikelindustrie
Ob „Soft oder Hard Discounter“, die Markenartikelindustrie arbeitet mit dem System Discount zusammen. Die Ratio, die zu dieser Zusammenarbeit geführt hat, ist die hohe Akzeptanz auf Seiten der Verbraucher und die verlockenden Volumina, die sich über die Vielzahl der Verkaufsstellen der Discounter verkaufen lassen- allerdings mit einer nicht zu unterschätzenden Konsequenz: Der Systemwettbewerb Discount-Vollsortiment wird teilweise auf die Einkaufs- bzw. Verkaufsverhandlungen zwischen Handel und Markenartikelindustrie verlagert. Dieser vertikale Wettbewerb beschleunigt sich selbst und kann im Extremfall sogar zu einem – zumindest partiellen – Kollaps führen.

Die Beschleunigungsfaktoren sind:

  1. der anhaltende Siegeszug der Discounter,
  2. der Ausbeutungsverdacht,
  3. die Kompetenzdimensionen,
  4. die Infrastrukturkosten,
  5. die Rückkoppelung der internationalen Präsenz und
  6. Reaktionsmuster der selektiven Marktbearbeitung.

Der anhaltende Siegeszug der Discounter
Die Discounter vereinten allein in Deutschland 2007 ein Umsatzvolumen von rund 55 Milliarden Euro; das sind etwa 38,4 Prozent des Umsatzes vom deutschen Lebensmitteleinzelhandel (inkl. Drogeriemärkte). Der Durchschnittsumsatz der rund 15 000 Geschäfte liegt bei gut 3,5 Mio. Euro. Die Akzeptanz der Verbraucher ist hoch. Dies bestätigen rund 70 Einkaufsakte pro Jahr mit durchschnittlichen Ausgaben von knapp 18 Euro je Einkauf, was sich am Jahresende auf 1256 Euro je Haushalt aufsummiert. Große Verbrauchermärkte bringen es demgegenüber auf nur 843 Euro Ausgaben je Haushalt und Jahr.

Der Ausbeutungsverdacht
Durch die zweifellos ungleiche Informationsverteilung zwischen dem Einkäufer und dem Verkäufer hegt der Einkäufer immer den Verdacht, dass sein Wettbewerber zu besseren Konditionen einkaufen kann als er selbst. Auch wenn dieser Verdacht nicht immer gerechtfertigt ist, führt er doch immer zu überzogenen Eingangsforderungen und dem allseits bekannten Ritual bei den Jahresgesprächen.

Die Kompetenzdimension
Der Sortimentsfokus der Discounter und das Auswahlversprechen des Vollsortimenters – „einmal hin, alles drin“ – führen zu einem Strukturwettbewerb. Die schnelldrehenden A-Artikel des Markenartiklers werden von den Konditionenforderungen ausgeschöpft. Hier greifen die unterschiedlichen Spielarten der Netto-Netto-Strategie oder auch das Ausschöpfen von Werbekostenzuschüssen der verschiedensten Spielarten. Die „B-/C-Artikel“ werden nur bei den Vollsortimentern verhandelt, um die Sortimentstiefe abzubilden und das Auswahlversprechen einzulösen. „Eintrittsgeld“ in die Regale des Handels sind die Listungsgelder. Zusätzliche Anreize werden über Zweitplatzierungen und Werbekostenzuschüsse gesetzt.

Neben diesem Verhandlungsaspekt führt der Systemwettbewerb im Handel zu dem Bestreben, sich auch in der Sortimentsarchitektur noch autonomer aufzustellen. Die Handelsmarke wird dabei immer stärker eine Säule der Sortimentsarchitektur, die vom Anspruch her das Spektrum vom Preiseinstieg bis zum Premium abdeckt. Stellvertretend sei hier die Neuordnung der Handelsmarken von real,- genannt. Mehr als 2000 Artikel soll das Handelsmarkensortiment TIP, real,- BIO, real,- Quality und Selection umfassen. Eine mögliche Folge ist, dass die B-/C-Marken der Hersteller noch stärker unter Druck kommen.

Schließlich streben die Handelsunternehmen eine emotionale Differenzierung von ihren Wettbewerbern an. Ihr jeweiliges Format soll selbst zur Marke mit eigener Gravitationsleistung werden. Die Claims der Handelswerbung machen diesen Anspruch deutlich: Aldi bietet „hohe Qualität zu günstigen Preisen“ und Edeka „liebt Lebensmittel“; Kaufland „kann so günstig sein“, während Lidl mit dem Anspruch wirbt „…lohnt sich“. Rewe wird hingegen „jeden Tag ein bisschen besser“ und bei Real steht das große Sortiment im Vordergrund „einmal hin. Alles drin“.

Die Infrastrukturkosten
Die vergleichsweise hohen Infrastruktur- und Betriebskosten des Vollsortimenters zwingen ihn, so günstig wie möglich einzukaufen. Hinzu kommt, dass seine „Langsam-Dreher“ Kapital binden. Im Unterschied dazu kann das Discountsystem liquiditätsschöpfend sein. Schließlich treten im Wettbewerb teilweise 20 000 und mehr Artikel gegen 2000 und weniger Artikel bei den Discountern an.

Die Rückkoppelung der internationalen Präsenz
Ein nicht zu unterschätzendes Konfliktpotenzial ist die immer wichtiger werdende internationale Präsenz der Markenartikelindustrie und des Handels, wobei es sehr starke unternehmensspezifische Unterschiede zu berücksichtigen gilt. Große internationale Markenartikelfirmen wie Procter & Gamble, Coca-Cola, Kraft Foods, Unilever oder Mars sind weit weniger abhängig vom Deutschlandgeschäft als mittelständische Firmen mit deutschem Ursprung.

Aus der Perspektive der international aufgestellten Markenartikelfirmen kann die Zusammenarbeit mit dem Handel deutschen Ursprungs durchaus hinterfragt werden. Eine solche kritische Auseinandersetzung kann sich auf drei Fragengruppen beziehen:

  1. Kann man auf Sicht den Spielregeln des deutschen Handels folgen oder verweigert man die vertragliche Grundlage einer Zusammenarbeit? Welches sind die Volumen- und Marktanteilsrisiken die als Konsequenz zu tragen wären? Oder sind nachhaltige Auswirkungen auf das Brand Equity aus der Perspektive des deutschen Marktes zu befürchten?
  2. Welche Auswirkungen könnte ein „abgeschwächtes“ Eingehen auf die Forderung des Handels für das europäische Geschäft haben? Können gute Margen in Ländern mit einer geringeren Discountpräsenz und geringem Konzentrationsgrad gefährdet werden?
  3. Welche strategischen Weichenstellungen sind vorzunehmen, um den deutschen Markt nur noch selektiv zu bedienen – auf der Basis verringerter Infrastrukturkosten und in der Folge eines geringeren Fixkostendrucks?

Reaktionsmuster der selektiven Marktbearbeitung
Das Szenario einer selektiven Marktbearbeitung steht in Konkurrenz zur inkrementellen Anpassungsstrategie ( siehe Abbildung „Wettbewerbsstrategie“ ) und kann im Ergebnis zu einem veränderten Geschäftsmodell bei der Bearbeitung des deutschen Marktes führen.

Selektive Marktbearbeitung aus Sicht der Industrie in dem hier gemeinten Sinne bedeutet:

  1. Fokus auf Volumen-Brands beziehungsweise –Produkte mit globaler und regionaler Reichweite und in der Folge selektive Verabschiedung von Langsamdrehern.
  2. Überprüfung der Notwendigkeit von Fertigungsstandorten in Deutschland; weitgehende Zentralisierung bzw. Regionalisierung der nicht marktrelevanten Funktionen; standardisierte Organisationsmodelle und Prozesse.
  3. Die Go-to-market-Infrastruktur ist auf die selektive Strategie hin auszurichten. Das heißt, Marketing und Vertriebskompetenzen sind zu fokussieren und weniger „filigran“ auf eine auf Differenzierung („long tail“) ausgerichtete Marktbearbeitung ausgelegt. Anzustreben wären ein deutlich komplexitätsreduziertes Marketing, Trade-Marketing und Key-Account-Management sowie in der Folge ein Infragestellen der Feldorganisation. Das heißt, dass die für die Marketing- und Vertriebsprozesse bereitgehaltenen Infrastrukturen und –Kosten reduziert werden könnten.
  4. Das Preis- und Konditionensystem wird konsequent am Zielpreis für den Endkunden ausgelegt; nur definierte Leistungs- und Gegenleistungskomponenten tragen die operativen Transaktionen mit dem Handel. POS-Vermarktungen gibt es allenfalls noch im Impulsgeschäft.

Das Ergebnis einer solchen Transformation wäre, dass die großen internationalen Markenartikler den deutschen Markt (oder auch andere reife Märkte) mit einem fokussierten Markenportfolio bearbeiten. Auf eine Ausdifferenzierung würde selektiv verzichtet werden. Durch eine schrittweise Produktionsverlagerung in das europäische Ausland wäre die Abhängigkeit vom deutschen Handel wesentlich besser kontrollierbar, auch im Falle von Eskalationen. Eine integrierte, auf die Versorgung ganzer Regionen ausgerichtete Supply Chain würde einen wesentlichen Beitrag zur Flexibilisierung der Infrastrukturkosten leisten.

Die hier beschriebene Ausprägung der selektiven Marktbearbeitung ist, zugegeben, ein Szenario, das nicht in einem Schritt vollzogen wird. Übergangsszenarien sind heute schon beobachtbar. So die Vertikalisierung aus Herstellersicht: Markenartikler präsentieren ihre Marken in eigenen Absatzkanälen (own retail). Im Luxus und im Textilumfeld scheint sich die teilweise Umgehung des Handels durchzusetzen. Beispiele sind Hugo Boss, adidas, Puma, Nike oder Bree. Der Internetkanal (own e-commerce) ist eine weitere Form, die Abhängigkeit vom Handel zu reduzieren. Auch die Fokussierung auf eine Nische ist ein Übergangsszenario, das die eine Austauschbarkeit einer Marke erschwert.

Auswirkungen auf den Handel
Folgt man den gemachten Annahmen, würde zunächst einmal die Sortimentstiefe beeinflusst werden. Die Sortimente von discountorientierten Formaten und von den Vollsortimentern würden sich im Bereich der Schnelldreher angleichen. Der strukturelle Nachteil des Vollsortimenters würde noch stärker zum Tragen kommen. Ein Ausweichen auf Handelsmarken würde die fehlende Differenzierung der Formatsysteme weiter erhöhen. Eine Verkaufsflächenreduktion oder sogar Standortschließungen wären eine wahrscheinliche Folge. Der Wettbewerb würde neben der Preispolitik über Frische und Convenience im „Non-Branded-„Umfeld geführt werden. Eine selektive Vertikalisierung – also die fallweise Übernahme der Produktionsfunktion – zur Absicherung der Versorgung von Eckartikeln, würde beschleunigt werden, wie dies schon bei Schokolade, Mineralwasser, Kaffee oder Fleisch der Fall ist.

Wenngleich die hier diskutierten Thesen polarisierend sind, so werden sie doch schon durch faktisches Handeln belegt, zumindest im Ansatz. Flächendeckend versucht die Industrie (2008) Preiserhöhungen, teilweise auf argumentativer Basis der Rohstoffverteuerung, durchzusetzen. Der Handel „stemmt“ sich, wissend um die extreme Volatilität der Rohstoffmärkte, dagegen . Die Industrie geht immer stärker dazu über, ihre Supply Chain auf regionale, länderübergreifende Märkte auszurichten. Sie fokussiert ihr Geschäftsmodell selektiv auf Marken und Märkte, die das Erzielen von hohen Margen erlauben.

Dr. Harald Münzberg verantwortet als Vice President bei Capgemini Deutschland und Schweiz das Beratungsfeld Konsumgüterindustrie und Handel. Seine Arbeitsgebiete umfassen unter anderen Unternehmenstransformationen, Marketing- und Vertriebsstrategien sowie Komplexitätssenkungsprogramme unter Berücksichtigung der produktivitätssteigernden Effekte der Informationstechnologie.