Absatzwirtschaft
Kolumne

Wie der Fluch des Erfolges Innovationen verhindert

Im März erscheint mein erstes deutschsprachiges Buch "Markenrelevanz – erfolgreich Wettbewerber ausschalten". Darin erläutere ich, dass der einzige Weg zu realem Wachstum über Angebote führt, die so innovativ sind, dass der Kunde sie einfach haben muss – Angebote, die neue Subkategorien definieren, weil die Trägheit des Marktes Alternativen ineffektiv macht. Gefragt sind substanzielle, tiefgreifende Innovationen, die den Markt umwälzen. Bemerkenswert ist, dass derartige Innovationen nur selten von Unternehmen hervorgebracht werden, die eine starke, profitable Position in etablierten Kategorien besetzen – obwohl doch gerade sie die Mittel dafür haben sollten. Woran liegt das? Am Fluch des Erfolges, der unterschiedliche Gestalt annehmen kann.

Ganz oben auf der Liste der Ausprägungen steht der tückische, weitverbreitete Fluch des Prinzips „Schuster bleib bei deinen Leisten“. Er lastet vor allem auf Unternehmen, die sich erfolgreich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und kräftig in schrittweise Innovationen investieren, um die Kosten zu senken und ihr Angebot zu verbessern. Mit ihrer Marketingstrategie nach dem Prinzip „meine Marke ist besser als deine Marke“ haben sie neue und treue Kunden gewonnen und Stärken und Fähigkeiten aufgebaut, die das Geschäft stützen. Diese Strategie führt jedoch dazu, dass

  • Chancen selbst dann nicht erkannt werden, wenn sie offensichtlich sind,
  • Entscheidungsträger vor jeglichen Innovationen zurückschrecken, die das Kerngeschäft bedrohen könnten – warum in ein Angebot investieren, das den Ast absägen könnte auf dem man sitzt?
  • die Organisationsstruktur den großen bestehenden Silos die Macht einräumt, Innovationen zu verhindern,
  • das Management sich nicht traut, das sichere Terrain der bewährten Fähigkeiten und Stärken zu verlassen.

Too small to matter

Eine zweite Ausprägung ist der Fluch des „too small to matter“ (zu klein, um von Bedeutung zu sein). McDonalds, Intel, Microsoft und Coca-Cola haben allesamt Marken und Produkte, die so stark sind, dass sie Innovationen ersticken. Jegliche Geschäftsidee im Entwicklungsstadium ist finanziell schlicht so unbedeutend, dass man keinen Sinn sieht, sie zu verfolgen.

Der Fluch der Gegenargumentation

Drittens kann der Fluch der „Gegenargumentation“ eine Rolle spielen. Fast jeder Verantwortliche im Unternehmen wird eine Reihe von Investitionen auf der Liste haben, die ihm für seinen Geschäftsbereich lohnend oder sogar unverzichtbar erscheinen. Ein geplantes neues Angebot konkurriert um die verfügbaren Ressourcen – insbesondere dann, wenn es bahnbrechend ist. Auch wenn die meisten Investitionen marginale neue Angebote betreffen oder mit zusätzlichem Marketing verbunden sind, das kaum zu stärkerem Wachstum beiträgt, werden sie starke Fürsprecher haben. Hinzu kommt, dass die Gegenargumentation die Risiken hervorheben wird – dass die technologischen Hürden zu hoch sind, der Markt kleiner ist als gedacht oder die Kunden die Innovation nicht annehmen. Sind die Entscheidungsträger voreingenommen, wird sich die Gegenargumentation mit hoher Wahrscheinlichkeit durchsetzen.

Finanzieller Erfolgsdruck

Und schließlich ist auch der „kurzfristige finanzielle Erfolgsdruck“ nicht selten ein Fluch. Der Druck, kurzfristig Wachstum und Gewinne zu generieren, kann gewaltig sein, bedingt durch die Ansprüche der Aktionäre und die kurzen Vertragslaufzeiten der Geschäftsverantwortlichen. Kurzfristige Ergebnissteigerungen lassen sich am einfachsten erzielen, indem man die Mittel für F&E kürzt und sie stattdessen in die Stärkung oder den Ausbau des Kerngeschäfts steckt. Eine neue Geschäftsplattform aufzubauen ist riskant, kostspielig und verlangt zumeist einen langen finanziellen Atem.

Innovationen trotz Hindernissen durchsetzen

Wie sind substanzielle oder tiefgreifende Innovationen angesichts dieser Hindernisse durchsetzbar? Leicht ist es nicht, weil es möglicherweise kulturelle, personelle, prozessbezogene und strukturelle Veränderungen im Unternehmen erfordert. Hilfreich ist eine starke, fundierte strategische Vision und eine Zentralisierung der strategischen Entscheidungskompetenz und Ressourcenallokation, damit die erfolgreichen Silos vielversprechende Innovationen nicht stoppen können. Chancen bieten auch Krisen: Sie machen Unternehmen veränderungsbereiter, weil die bisherige Strategie nicht funktioniert. Eine solche Krise lässt sich gegebenenfalls auch künstlich erzeugen. Toyota hat es vorgemacht, als der CEO die Entwicklung des Hybridautos Prius innerhalb von nur zwei Jahren anordnete.

Nie war es wichtiger, wirklich marktverändernde Innovationen zuzulassen und voranzutreiben. Wer um den Fluch des Erfolges weiß, hat den ersten Schritt dorthin bereits geschafft.

Über den Autor: David Aaker gilt als der Guru der Markenstrategie – Er hat das Markenwertmodell „Aaker Model“ erfunden und über 100 Artikel und 15 Bücher veröffentlicht. Als Vice Chairman berät David Aaker zudem exklusiv die Kunden von Prophet. Als Ehrenprofessor an der Haas School of Business, University of California, Berkeley, bekam er vier Karriere-Auszeichnungen, einschließlich des Paul D. Converse-Preises im Jahre 1996 für seine herausragende Arbeit zur Weiterentwicklung des Marketing.

 

Einen Vorgeschmack auf sein neues Buch „Markenrelevanz – erfolgreich Wettbewerber ausschalten“ liefert David Aaker bei der Vorveranstaltung zum Marken Award 2013 am 12. März in Düsseldorf. Im Club des Capitol Theaters wird der weltbekannte Marken-Experte im exklusiven Kreis sein neues Werk präsentieren. Eine erste Leseprobe gibt es hier.

 

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