Ein Gastbeitrag von Thomas Täuber, Geschäftsführer bei Accenture Deutschland
Einzelhändler bewegen sich auf zunehmend schwierigem Terrain. Die Möglichkeit, jederzeit, überall und auf beliebige Weise einkaufen zu können, hat das Verbraucherverhalten grundlegender und schneller als je zuvor verändert. Zunehmend besser informiert und versierter im Umgang mit Werbeaktionen, haben Konsumenten noch nie so viel Macht, aber auch noch nie so hohe Erwartungen gehabt. Für Händler, die versuchen, mit den Erwartungen Schritt zu halten, fallen viele seit Langem etablierte und bewährte Prinzipien mit zunehmender Geschwindigkeit weg.
Der Kunde ist das neue Organisationsprinzip
Noch vor wenigen Jahren wurde das Wachstum im Handel primär durch Skalierung eines Standardformates an neuen Standorten vorangetrieben und so die Kundenbasis erweitert. Da sich durch die digitalen Möglichkeiten heute im Eiltempo ein Kundenstamm auf der ganzen Welt erschließen lässt, dreht sich die Zukunft nun um die Gewinnung wertvoller Kunden. Das neue Organisationsprinzip für Einzelhändler in einer Omnichannel-Welt ist der Kunde, den es zu behüten gilt. Wenn Einzelhändler weiterhin ausschließlich auf Grundlage von Ladengeschäften oder einzelnen Kanälen Entscheidungen treffen, werden sie ihre Zukunft verspielen.
Beispiele veranschaulichen, warum. Ein Händler für Herrenmode betrieb Filialen in einer Hotelkette. Der Umsatz pro Standort war niedrig und so schien es naheliegend, die Filialen zu schließen. Eine Analyse ergab jedoch, dass trotz der niedrigen Umsätze pro Filiale bemerkenswert hohe Wiederholungsumsätze von internationalen Kunden erzielt wurden, die in den Hotels übernachtet hatten, anschließend jedoch online bestellten. Diese Filialen waren also entscheidend für die Gewinnung von profitablen Kunden mit hohem Umsatzpotenzial.
In einem weiteren Beispiel wollte ein Einzelhändler für Beauty-Produkte eine kleine Nischenmarke für Hautpflege-Produkte einstellen. Die Performance-Analyse dieser Marke aus der Kundenperspektive ergab jedoch, dass sie für die wertvollsten und loyalsten Kunden überproportional wichtig war. So wurde die Marke sogar ausgebaut, anstatt sie aufzugeben.
Was ist der gemeinsame Nenner dieser beiden Beispiele? Der Kunde. Oder besser gesagt, die Analyse der Performance im Hinblick auf Kundenprofitabilität statt anhand der klassischen Betrachtung der Filial- oder Produktleistung.
Eine neue Perspektive
Was werden die Händler feststellen, wenn sie ihr Geschäft aus dieser neuen Perspektive analysieren? Es ist sehr wahrscheinlich, dass der größte Gewinn von einer relativ kleinen Anzahl an Personen erzielt wird. Die Analyse verschiedener Unternehmen – geografisch, branchen- und größenübergreifend – zeigt, dass typischerweise fünf Prozent der Kunden ein Drittel des Gewinns generieren und 35 % der Kundenbasis 80 Prozent des Gewinns ausmachen. Häufig sind auch noch extremere Gewinnkonzentrationen zu beobachten. Noch beunruhigender ist, dass typischerweise bis zu zwei Prozent des Kundenstamms zu Verlusten führen, da diese Kunden geschickt darin sind, Rabatte, Werbeaktionen und Rücksendungen zu nutzen.
Die Fokussierung auf die individuelle Kundenprofitabilität erfordert differenziertere Kundenstrategien: Bei treuen Kunden geht es darum, sie zu halten und zum nächsten Kauf zu bewegen oder sie zu einer neuen oder profitableren Kategorie zu führen. Bei Neukunden geht es darum, dass die „Kennenlernphase“, so schnell wie möglich in Loyalität übergeht. Natürlich brauchen Einzelhändler stets neue Kunden. Doch es geht darum, diejenigen mit hoher Profitabilität zu finden. Durch Analyse der bestehenden profitabelsten und umsatzstärksten Kunden können Händler neue Kunden mit forensischer Präzision ansprechen und sie mit innovativem, persönlichem und kreativem Marketing an die Marke binden.
Ein „Kundenhüter“ zu sein, ist also keine Strategie zur Kundenbindung, sondern betrifft die gesamte Organisation. Händler müssen Daten über Kunden und deren Rentabilität nutzen, um alle Bereiche des Betriebsmodells zu überdenken: Von Produktdesign, über Marketing und Vertrieb bis hin zu Absatzförderung am POS.
Wie diese neue Denkweise die verschiedenen Geschäftsbereiche konkret beeinflusst, ist einer der wichtigsten Faktoren, die es für einen Händler herauszufinden gilt.
Autor: Thomas Täuber ist Geschäftsführer bei der Accenture Deutschland GmbH, einem Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister sowie Innovationstreiber im Bereich Digitalisierung. Täuber verantwortet die Bereiche Handel und Konsumgüter in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Russland und unterstützt unter anderem die digitale Transformation des klassischen Handels bei der Positionierung im Wettbewerb mit den großen digitalen Plattformen.
