Die historische Entwicklung von CRM und die heutige Relevanz
Ausgangspunkt war der wachsende Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die wachsende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen. CRM ist keine Absatzstrategie, vielmehr ein strategisches Konzept, das tiefgreifende Veränderungen im gesamten operativen Umfeld mit sich bringt, mit dem Ziel, den Unternehmenswert zu sichern und langfristig zu steigern.
Customer Relationship Marketing definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentrierte, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert. Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. CRM ist gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Mittels CRM werden neue Geschäftspotentiale in bestehenden Kunden identifiziert und attraktive Neukunden hinzugewonnen. Das Hauptanliegen von CRM ist, durch Konzepte wie Kundenbindungssysteme, Loyalitätsmaßnahmen und Kundenlebenswertbetrachtungen im Controlling, Kunden zu halten. Der Fokus liegt dabei zusätzlich zur Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung. Durch die Analyse des wertschöpfenden Kundenprozesses werden Kunden bei ihrer Wertschöpfung unterstützt.
Der CRM-Ansatz unterscheidet sich grundsätzlich von anderen Kundenbindungsmodellen durch seine kundenorientierte Perspektive und seinen langfristigen Ansatz. Statt Kunden für Produkte gilt es Produkte für die Kunden zu finden:
- Das klassische Marketing geht vom Produkt aus und der Fragestellung, wo so viel wie möglich Kunden für das Produkt zu finden sind, um es in kürzester Zeit maximal abzusetzen. Der produktorientierte Geschäftsfocus konzentriert sich auf die Entwicklung bestmöglicher Produkte, die in einem für den Kunden angemessenen Preis-/Leistungsverhältnis stehen, und ihre zügige Verbreitung. Die unternehmerische Strategie erfolgt entsprechend von innen nach außen.
- Im Rahmen des kundenorientierten Denkens tritt an die Stelle des einmaligen Massenprodukts die individuelle Maßfertigung (Customization). Jeder Kunde ist anders, durchläuft andere Prozesse und hat andere Bedürfnisse. Auch das hervorragendste Produkt hat keinen Wert, wenn es am Leben des Kunden vorbeigeht.
- Im traditionellen Marketing haben alle Kunden den gleichen Stellenwert. Aber Kunden haben keinesfalls stets dieselbe Attraktivität. CRM unterscheidet Kunden gemäß ihrer Profitabilität und dem individuellen Gewinn, den sie für ein Unternehmen leisten können. Entsprechend selektiv erfolgt die Behandlung der Kunden nach ihrer Wertigkeit. CRM behandelt und investiert zielgenau in die Kunden bzw. Kundengruppe, die messbar den Unternehmenswert steigern.
- Bei CRM tritt an die Stelle des kurzfristigen Verkaufens die neue Betrachtungsgröße der Kundenlebenszeitperspektive (lifetime value). Das Interesse ist, den Kunden lebenslang zu begleiten und ihm in den jeweiligen Phasen das entsprechende Produkt anzubieten. Auf diese Weise rentieren sich die Investitionen in die Kunden um ein Vielfaches.
Vom funktionsorientierten Marketing zum prozessorientierten CRM
Der Kunde hat sich gewandelt. Er ist anspruchsvoller, besser informiert und möchte den Wert seines Geldes durch echte Zusatz- bzw. Mehrwerte über das Produkt hinaus steigern. Aber er ist auch bereit, Informationen über sich zu geben und mit den Unternehmen zu kooperieren, wenn er dadurch einen zusätzlichen Nutzen erhält.
Die neuen technologischen Entwicklungen ermöglichen es, die vom Kunden ersehnte Tante-Emma-Laden-Beziehung wieder Realität werden zu lassen und dem Kunden seinen alten Stellenwert zurückzugeben. Insbesondere durch die Fortschritte in der Datenverarbeitung und durch das Internet können sich auch Unternehmen mit einem großen Kundenkreis die traditionellen Stärken von Kleinunternehmen aneignen. Sie haben jetzt wieder die Möglichkeit, eine enge Beziehung zu jedem einzelnen Kunden aufzubauen und ihn ganz individuell zu bedienen. Denn schon bei Tante Emma stand nicht das einmalige Verkaufen und damit eine einzelne Transaktion im Mittelpunkt, sondern eine langfristige, enge und vertrauensvolle Kundenbeziehung, von den beiden Seiten profitieren.
Das Fünf-Phasen-Modell des Customer Relationsship Management
Weitere Erläuterung zum 5-Phasen-Modell gibt es hier .
Die wirtschaftliche Betrachtung der Kundenbeziehung
Im traditionellen Marketing besitzen, von innen heraus betrachtet, alle Kunden einen gleich wichtigen Stellenwert. Kunden besitzen aber keinesfalls stets dieselbe Attraktivität. Unternehmen erwirtschaften in der Regel mit zwanzig Prozent der hochprofitablen Kunden einen enormen Anteil ihrer Gewinne. Vor diesem Hintergrund unterscheidet CRM die Kunden gemäß ihrer Profitabilität, eben dem individuellen Gewinn, den sie für ein Unternehmen leisten können. Und entsprechend selektiv erfolgt die Behandlung der Kunden nach ihrer Wertigkeit. Es lohnt sich kaum, in einen ‚Schnäppchenjäger‘ zu investieren, der von Unternehmen zu Unternehmen wandert. Ein solcher Kundentypus belastet das Unternehmen, ohne kalkulierbare Gewinnsituationen hervorzurufen. Im klassischen Marketing verlief die Investitionsstrategie linear. In der Hoffnung mehr Umsatz zu machen, investierte man mehr ins Marketing und in die Werbung. Der Erfolg wurde und konnte auch niemals gemessen werden. Bei CRM hingegen behandelt und investiert man zielgenau in die Kunden bzw. Kundengruppe, die messbar den Unternehmenswert steigern. Voraussetzung dafür ist die Pflege der Kundendaten.
Bei CRM tritt an die Stelle des kurzfristigen Verkaufens die neue Betrachtungsgröße der Kundenlebenszeitperspektive (Lifetime Value). Vor dem Hintergrund, dass die Mehrzahl der Unternehmen ihre Kunden nicht kennen, sind sie weder in der Lage ihre Profitabilität zu messen, noch verfügen sie über Kenntnisse, welche Gewinne ein einzelner Kunde im Laufe seines Lebens für das Unternehmen erwirtschaften könnte. Auf diese Weise wird nur punktuell das Potenzial der Kunden genutzt. Dies bedeutet, der Erfolg eines Unternehmens beruht nicht nur auf der richtigen Wahl seiner Kernzielgruppe, sondern ebenfalls auf der langfristig angelegten Kundenbeziehung. Das Interesse muss es sein, den Kunden lebenslang zu begleiten und ihm in den jeweiligen Lebensphasen das entsprechende Produkt anzubieten. Auf diese Weise rentieren sich die Investitionen in die Kunden um ein Vielfaches. Kundenlebenszeitperspektive und Profitabilität sind somit untrennbar miteinander verbunden.
CRM lohnt sich finanziell nur, wenn ein systematisches Konzept besteht
Für die erfolgreiche Verwirklichung, eine systematische Vorgehensweise und die Integration von Strategie, Marketing, Organisation, Kommunikation und IT erfordert es eine umfassende CRM-Konzeption. Nur an einer Stelle zu beginnen, zum Beispiel die Datengrundlage losgelöst aufzubauen, hat sich als nicht vielversprechend erwiesen. Erst durch das Erkennen der Kundenprozesse und die darauffolgende Typisierung der Kunden kann man die Grundlagen für den sinnvollen Einsatz schaffen und ein ganzes Unternehmen im Sinne von CRM optimieren. Dabei hat es sich gezeigt, dass alle entsprechenden Unternehmensgruppen, die den Kontakt mit dem Kunden verstehen und verbessern sollen, in die Konzeptionalisierung miteingebunden werden müssen, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Ebenso ist es sehr wichtig, frühzeitig den Beitrag von CRM zur Steigerung des Unternehmenswertes zu ermitteln, um die finanziellen Erträge genau zu beziffern. Dieser Nachweis muss von einem systematischen CRM erbracht und kann bei strategischer Vorgehensweise auch klar aufgezeigt werden.
Autor: Prof. Dr. Reinhold Rapp
Als geschäftsführender Gesellschafter der CRM Customer Relationship Management GmbH, München, beschäftigt er sich seit vielen Jahren mit der Umsetzung von Relationship Marketing in Unternehmen. Daneben ist er als Visiting Professor an der Cranfield University/School of Management in Bedford/England sowie an einer Vielzahl weiterer Business Schools tätig. Er zählt mit zu den Pionieren, die in den 90er Jahren begannen, den Begriff zu definieren und geeignete Wege zu finden, CRM-Prozesse zu entwickeln und zu implementieren.
eingestellt am 29. November 2001