Von Gregory Lipinski
Herr Korschinek, KircherBurkhardt und Burda Creative haben sich zu C3 verschmolzen, Gruner + Jahr hat zuletzt mit der Übernahme der Medienfabrik den neuen CP-Dienstleister Territory gebildet. Ist The Digitale in der Lage, sich gegen die neuen Branchenriesen zu behaupten?
Was unsere Kompetenzen betrifft, müssen wir uns nicht hinter C3 und Territory verstecken. Denn Kompetenz ist nicht von der Agenturgröße abhängig. Wichtiger ist es, in dem hart umkämpften Geschäft bekannter und sichtbarer zu werden. The Digitale ist noch eine verhältnismäßig kleine Agentur. Da haben große Agenturen wie Territory sicherlich Vorteile. Ansonsten sehe ich keinen Zusammenhang, warum eine größere Agentur erfolgreicher sein sollte als eine kleinere.
Territory setzt nach der Fusion mit der zu Bertelsmann gehörenden Medienfabrik insgesamt rund 130 Millionen Euro um. C3 rund 100 Millionen Euro. Ihr Vorgänger, der ehemalige G+J-Manager Peider Bach, strebte für The Digitale mittelfristig ein Umsatzziel von ebenfalls 100 Millionen Euro an. Wie sieht es bei Ihnen aus?
Wir haben im ersten Schritt nicht vor, zu einem der größten Branchenteilnehmer aufzuschließen. Unser Ziel ist es, organisch zu wachsen. Wir haben in diesem Jahr unseren Umsatz gegenüber dem Vorjahr verdoppelt. Dadurch sind wir jetzt in der Lage, dass wir uns wirtschaftlich tragen und Gewinn schreiben. Wir verfügen über gesunde Strukturen und wollen weiter mit guter Qualität überzeugen. Derzeit erzielen wir noch einen Umsatz von weniger als 5 Millionen Euro.
Der Markt gilt als expansionsfreudig. Mit welchen Zuwachsraten rechnen Sie 2016 und in den Folgejahren auf dem deutschen Markt für CP und CM-Dienstleistungen?
Ich gehe davon aus, dass der Markt im Bereich Content Marketing/Corporate Publishing jährlich um rund 30 Prozent zulegt. Verantwortlich für das kräftige Wachstum ist der Digitalbereich. Zudem professionalisiert sich die Branche zunehmend. Die Agenturen verzeichnen weniger „Test- and Learn“-Projekte, während CM zunehmend bei den Unternehmen eingegliedert wird. Damit gewinnt das Geschäftsfeld einen höheren Stellenwert.
Nimmt trotz des Marktwachstums der Konsolidierungsdruck zu?
Größere Agenturen haben den Vorteil, dass sie häufiger zu einem Pitch eingeladen werden. Wir haben nicht den Bedarf, jeden Monat einen neuen Kunden dazu zu gewinnen. Wir sind eine Agentur, die wie eine kleine aber feine Boutique aufgestellt ist. Dies hat eigene Vorteile. Wir haben flache Hierarchien und sind deutlich agiler als die Branchenriesen. Ich sehe aber angesichts des Wachstums nicht, dass es zu einem Verdrängungswettbewerb kommt. Ich glaube, alle Spieler am Markt ergänzen sich ganz gut.
Viele Agenturen wie Territory kaufen neue Firmen dazu, um die Bedürfnisse des Kunden ganzheitlich abzudecken. Ist nicht dennoch Größe der entscheidende Erfolgsfaktor?
Wenn Agenturen über Zukäufe wachsen, muss das Management den neuen Partner zunächst in das bestehende Gebilde integrieren, das heißt das übernommene Unternehmen muss in die vorhandene Unternehmenskultur integriert werden. Das ist nicht immer ganz einfach und stellt das Management vor eine große Herausforderung. Deswegen durchlaufen große Agenturen wie C3 und Territory zunächst eine Phase, wo sie sich erst einmal finden müssen. Das ist eine gute Chance für eine kleinere Agentur wie The Digitale, stärker im Wachstumsmarkt Corporate Management Fuß zu fassen.
Nimmt der Preisdruck zu?
Es ist für den Kunden wichtig, dass die Maßnahmen messbar sind, in die er investiert. Wenn ein Kunde 100 Euro einsetzt und 120 Euro herauskommt, also 20 Euro Gewinn erzielt, dann kann die Agentur leichter gegenüber einem Kunden Kosten aufrufen. Mit anderen Worten: Arbeitet eine Agentur transparent, gibt es nur geringe Spielräume für die Kunden, den Preis zu drücken. Erst, wenn ein Kunde aus mehreren vergleichbar guten Angeboten wählen kann, setzt ein Preiswettbewerb ein.
Kreative Leistungen sind schwer zu bewerten. Viele Kunden beschweren sich, dass die Preise völlig überzogen sind. Wie ist hier überhaupt eine transparente Preisbildung möglich?
Ich tue mich schwer zu sagen, dass The Digitale rein kreative Leistung anbietet. Unser Unternehmen konzentriert sich vor allem auf Technologie, Strategie und Konzeption. Wir richten unsere Dienstleistungen strikt an Zielsetzungen und KPIs aus. Sie sind für den Kunden messbar und transparent. Im Corporate Publishing mag dies anders sein. Hier sind wir aber nicht aktiv.
Die Telekom ist kapitalstark. Wollen Sie partout organisch wachsen oder sind perspektivisch Akquisitionen möglich?
Ich will Zukäufe nicht ausschließen. Es ist aber aktuell nichts geplant.
Jüngst hat Territory die Social Media Agentur Webguerillas erworben. Können Sie sich vorstellen, in diesem Bereich weiter vorzustoßen?
Wir machen derzeit verschiedene Social Media-Projekte unter anderem für Ebay und auch Telekom intern. Wir bedienen den Bereich bereits aktuell – allerdings nicht in der Größenordnung wie bei Webguerillas. Daher sehe ich keinen Bedarf, hier zuzukaufen.
Wenig später hat Territory mit Kolle Rebbe eine Allianz geschlossen, um eine Agentur für Content Campaigning aus dem Boden zu stampfen. Wollen Sie in diesem Geschäftsfeld Fuß fassen?
Klassische Werbekampagnen gehören nicht zu unserem Kerngeschäft. Content Marketing ist eher eine langfristige Investition, um als Unternehmen bei den Kunden stärker wahrgenommen und sichtbarer zu werden. Wir haben in der Vergangenheit bei Kundenbeziehungen Kampagnen genutzt, um mehr Reichweite aufzubauen. Wir haben aber nicht vor, klassische Werbekampagnen im digitalen Bereich in unser Leistungsspektrum aufzunehmen.
Sie bauen technische Plattformen für Unternehmen aus. Was haben Sie hier vor?
Zu unserer Kernkompetenz gehört es, technologische Plattformen für unsere Kunden aufzubauen. Da arbeiten wir mit verschiedenen Partnern zusammen oder setzen diverse Technologien ein – unter anderem Core Media. Das ist ein Unternehmen mit einer Technologie, die auch von bild.de und t-online genutzt wird. Wir setzen aber auch WordPress und Drupal als Technologien ein. Das birgt diverse Vorteile für die Kunden wie Pricing, Skalierbarkeit, individuelles Aufsetzen der einzelnen Kanäle. Ein gutes Beispiel hierfür ist unser Kunde ISPO. Hier haben wir ein Redaktionssystem aufgebaut, und setzen verschiedene Tools ein, über die wir das User-Verhalten messen können und damit den Erfolg der erstellten Inhalte bewerten können.
Sie erwähnten die ISPO. Was haben Sie hier konkret gemacht?
Wir haben für die ISPO eine eigene Sportredaktion aufgebaut. Es ist quasi wie eine outgesourcte Abteilung der Messe München. Für das Unternehmen managen wir den gesamten Redaktionsablauf und alle Inhalte. Das erfolgt völlig autark durch uns, aber natürlich in Abstimmung mit dem Kunden.
Sie haben den Kunden Allianz Deutschland. Der Konzern produziert seit Kurzem sein Kundenmagazin Allianz 1890 komplett inhouse. Waren Sie von diesen Schritt auch betroffen?
Nein, wir haben mit dem Kundenmagazin Allianz 1890 nichts zu tun. Lediglich ein kleiner Teil der Inhalte von Allianz 1890 findet sich auch auf der Plattform allianzdeutschland.de wieder. Hierfür arbeiten wir.
Dennoch: Sehen Sie den Trend, dass mehr Konzerne dem Vorbild der Allianz folgen und CM-Produkte komplett inhouse produzieren?
Ich glaube, dass es grundsätzlich für einen Konzern Sinn macht, sich Kompetenzen in wichtigen Bereichen aufzubauen. Dies gilt im Content Marketing und im Corporate Publishing. Es ist aber wichtig, externe Partner in die Arbeit einzubeziehen, da sie eine andere Sichtweise auf die Dinge haben. Eine externe Agentur setzt zudem verschiedene Content Marketing-Projekte um, das heißt, sie verfügt über vielfältige Erfahrungswerte. Deshalb ist es für Unternehmen vorteilhaft, externe Hilfe einzusetzen.
Behindern nicht langwierige Abstimmungsprozesse zwischen Agentur und Kunden die Arbeit?
Nein, das sehe ich nicht so. Häufig werden Entscheidungen sogar schneller getroffen, wenn ein Unternehmen CM-Arbeiten an Agenturen auslagert. Es ist aber wichtig, dass die Kunden für strategische Themen intern einen Verantwortlichen haben, der das gesamte Content Marketing betreut. Dies erleichtert die Arbeit der Agentur enorm.
Haben Sie neue Projekte oder Kunden in der Pipeline?
Wir haben in den vergangenen Monaten unsere Kundenliste weiter verlängert. So haben wir für Ebay – rund um die EM – ein Special aufgesetzt und für das Portal Social Content erstellt. Ein weiterer Kunde sind die „Stollenhelden“. Das ist ein interaktives Fußball-Portal der Deutschen Telekom für junge Nachwuchsfußballer. Für die „Stollenhelden“ betreuen wir die Kanäle Facebook und YouTube.
Ist das alles?
Wie bereits schon erwähnt, haben wir die ISPO eine eigene Sportredaktion aufgebaut. Zudem haben wir für die Messe München ein Technologieprojekt umgesetzt, indem wir den Google Tech Manager in 50 weitere Messeseiten eingebaut haben. Er hilft, externe Tools und Systeme auf den Messeseiten einzubinden.
Für die ISPO haben Sie eine eigene Sportredaktion aufgebaut. Haben Sie verstärkt Kunden in der Sportbranche im Visier?
Ja, dies ist denkbar. Zudem wollen wir auf weiteren Feldern aktiver werden. Dazu zählen u.a. Fashion/Lifestyle, wo wir bereits Ebay betreuen sowie Versicherungen und Banking, wo wir den Kunden Allianz haben. Diese Bereiche wollen wir verstärkt ausbauen.
Virtual Reality gilt als der Zukunftsmarkt. Wollen Sie hier auch aktiv werden?
Das ist ein spannender Markt. Hier sollte man aber noch abwarten. Zunächst ist das Interesse der Marktteilnehmer an dem Thema groß. Viele Unternehmen probieren erste Projekte aus. Dann setzt meist eine Phase der Ernüchterung ein. Denn die Firmen merken plötzlich, dass es nicht das Allheilmittel ist. Sie stufen das Thema ein Level herunter und widmen sich dem neuen Trend später erneut – und dann meist deutlich seriöser. Dies war in der Vergangenheit auch im Social Media Bereich mehrfach der Fall. Jetzt ist es ein fester Bestandteil bei Marketing-Maßnahmen. Ich glaube, dass dieser Prozess auch bei Virtual Reality abläuft.