Steigerung durch Supply Chain Management

Unternehmenswertsteigerung über Supply Cain-Optimierung
Der effizienten Bewirtschaftung der Supply Chain wird im Detailhandel in den nächsten Jahren eine entscheidende strategische Bedeutung zukommen. Welches Potenzial die neuen Technologien für das Supply Chain Management haben, zeigt eine Studie, die Bain & Company bei führenden Einzelhandelsunternehmen durchgeführt hat. Die Logistikkosten machen im Einzelhandel fast 20 Prozent der Gesamtkosten aus.

Deshalb kann der Einsatz von neuen Technologien, um die Supply Chain optimal zu steuern, den Unternehmenswert beträchtlich erhöhen. Sie wird über Gewinner und Verlierer auf diesem Feld entscheiden, denn die Wertsteigerung durch Kostensenkungen ist signifikant. Innerhalb der nächsten fünf Jahre können etwa 5 Prozent der Kosten im Bereich der Supply Chain eingespart werden. Getrieben wird diese Entwicklung durch die Möglichkeiten, die sich durch den E-Commerce im Business-to-Business Bereich abzeichnen, wie durch den konsequenten Einsatz von Intranet-Lösungen, die zur optimalen Steuerung des Warenflusses in den Filialen führen.

Halbierung der Margen
Das Lehrbeispiel kommt aus den USA und hat gerade auf dem deutschen Markt und in Grossbritannien Fuss gefasst und im dortigen Detailhandel zu einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbs geführt: Die Supermarkt-Kette Wal-Martt. Mit einer ausgefeilten Logistik, hinter der ein optimaler Einsatz der Informationen steht, die aus der systematischen Erhebung von Daten der Konsumenten und Lieferanten stammen, schafft es das Unternehmen, seine Supply Chain so zu bewirtschaften, dass die Lagerkosten vor Ort so niedrig wie möglich sind und die Notwendigkeit von Ausverkaufsaktionen kaum gegeben ist.

Dieses Erfolgsrezept aus den USA wird auf dem Alten Kontinent den Einzelhandel in den nächsten Jahren gründlich verändern: Schon heute sind in Deutschland die Preise so unter Druck geraten, dass Mitbewerber von Wal-Mart, wie etwa Tengelmann, in Bedrängnis gerieten. Nachhaltige Ansätze zur Verbesserung der Marge im Detailhandel sind dringend notwendig. Die Marge dürfte durch den aufkommenden Online-Handel noch weiter unter Druck geraten; mit einer Halbierung ist zu rechnen.

Erfolgsfaktor: Wissen über Kunden
Retail Link heißt die Technologie, die hinter dem Wal-Mart Erfolgsmodell steht. Sie beruht auf einem zentralisierten Einkauf verbunden mit einer zentral gesteuerten Auslieferung aller Produkte. In den USA werden die Filialen von einer standardisierten LKW-Flotte binnen 24 Stunden beliefert. Grundlage des Systems ist eine ständige Analyse der Verkäufe in den einzelnen Filialen, so dass bedarfsgerecht geliefert werden kann.

Damit hat Wal-Mart das derzeit am weitesten ausgereifte System zur Bewirtschaftung seiner Supply Chain. Einer der Vorteile des zentralen Einkaufs sind die besseren Konditionen, die Wal-Mart von seinen Lieferanten erhält und die größeren Lagerumsätze. Knapp acht Mal pro Jahr wird das Lager umgeschlagen. Der Erfolg liegt im Wissen über die Kunden. Kein anderes Unternehmen weiß so viel über die Sortimente in seinen 3500 Läden, und was bei den Kunden ankommt und was nicht. Vor allem haben die mehr als 5000 Lieferanten direkten Zugriff auf eine riesige Datenbank und können so Produktion, Lagerbestände und Lieferzeit optimal steuern.

Die von NCR verwaltete Datenbank soll nach der des Pentagons mit einem Umfang von 101 Terabyte (1 Terabyte entspricht 250 Millionen Textseiten) die zweitgrösste der Welt sein. Damit kann das Verhalten jedes einzelnen Artikels überwacht werden: Wie er sich verkauft, in welcher Packungsgröße oder wo im Regal.
Das System wurde auch in Deutschland eingeführt, wo die Mitbewerber das Supply Chain Management sträflich vernachlässigt hatten. Direkt von der Ladenkasse werden die Verkaufsdaten in die Zentrale übertragen. Die Belieferung wird so über die Nachfrage gesteuert. Neu für deutsche Verhältnisse haben die Lieferanten selbstverständlich Zugriff auf die Retail Link Software. Dass im Detailhandelsgeschäft tatsächlich noch Spielraum für Verbesserungen liegt, zeigt die Tatsache, dass die Produktivität in den von Wal-Mart übernommenen Filialen von Spar und Wertkauf um 50 Prozent gestiegen ist.

Einführung offener Netzwerke
Mit der Expansion nach Europa wird Wal-Mart eine europäische Supply Chain aufziehen und damit zu den Vorreitern eines Trends gehören: Den von einem nationalen Lieferantennetz zu einem europaweiten. Vor allem die Einführung des Euro wird diese Tendenz weiter beschleunigen und die Marktmacht der Detailhändler gegenüber den Lieferanten beträchtlich verstärken. Große Einzelhandelsorganisationen wie Metro, Carrefour und Promodès verfügen über eine zentrale Einkaufsorganisation für ihre europäischen Geschäfte. REWE kauft ebenfalls zentral, ein Netz von 30 Lagerstandorten und eine einheitliche LKW Flotte sorgen für eine schnelle Auslieferung. Auch andere, wie etwa der Otto-Versand, Tesco in Grossbritannien oder Zara in Spanien haben in den letzten Jahren stark in ihre Supply Chain investiert.

Doch Wal-Mart ist der Erste, der erfolgreich auf die neuen Technologien gesetzt hat. Das Internet wird die Wertschöpfungskette vom Lieferanten zum Detailhändler und zum Kunden stark verändern. Das Thema Supply Chain Management, das noch vor einigen Jahren eher unbedeutend war, wird zu den strategisch wichtigen Bereichen eines Unternehmens gehören. Die führenden Unternehmen weltweit haben verstanden, dass die Bewirtschaftung der Supply Chain von außerordentlicher Bedeutung ist, da hier die größten ungenutzten Potenziale für eine Wertsteigerung liegen. Heute sind die Kosten für den Informationsfluss mit den Lieferanten signifikant niedriger als vor 10 Jahren. Vor allem die Einführung von preiswerten, offenen Netzwerken macht weitere Einsparungen möglich. Auch eine effizientere und effektivere Reaktion auf die Marktbedürfnisse durch ECR (Efficient Customer Response) führt zu erheblichen Wertsteigerungen.

Beispiel für den effizienten Einsatz von Kundendaten ist der spanische Bekleidungsretailer Zara. Er war durch ein Electronic Supply Chain Management dazu in der Lage, sein Geschäftsmodell zu revolutionieren. Heute ist Zara neben Benetton das einzige Textilunternehmen, das die gesamte Wertschöpfungskette von der Produktion bis zum Verkauf in eigenen Einzelhandelsgeschäften selbst unter Kontrolle hat. Das Unternehmen schafft es schnell auf die Wünsche der Kunden zu reagieren. In einer Branche, in der die Lagerkosten hoch und die Vorlaufzeiten der Produktion und Bestückung in die Monate gehen, ist Zara in der Lage, in einem Zeitraum zwischen 10 und 15 Tagen neue Modelle zu produzieren und in die Läden zu bringen.

Dahinter steckt ein System, mit dem die Kundenwünsche erfasst werden: Die Verkäuferinnen sammeln wertvolle Informationen über die Kunden bezüglich Modelle und Farben, die dann elektronisch der Designabteilung übermittelt werden. Zusammen mit Eindrücken von den neuesten Trends entstehen die Entwürfe für neue Modelle, die dann von dezentral in Nordspanien verteilten Subunternehmen gefertigt werden. Durch die lokale Herstellung gewinnt das Unternehmen einen Zeitvorsprung gegenüber seinen Mitbewerbern, die ihre Ware aus Kostengründen häufig im Fernen Osten produzieren lassen.

Gesamte Wertschöpfungskette weltweit im Griff
Eine der interessantesten neuen Entwicklungen im Zusammenhang mit SCM ist das Scan Based Trading (SBT): Die Lieferanten werden nicht mehr bei Lieferung ihrer Ware bezahlt, sondern nachdem sie verkauft ist. Die automatische Registrierung an der Kasse sorgt für einen Abgleich der Daten und die Bezahlung durch den Detailhändler. Für ihn ist ein entscheidender Vorteil des Systems klar: Die Kapitalbindung im Lager wird beträchtlich reduziert und bei konsequenter Anwendung des Scan Based Tradings kann auf sie – zumindest theoretisch – vollständig verzichtet werden.

Der Detailhandel wird durch die technischen Möglichkeiten in Zukunft nicht nur die Supply Chain so managen, dass die Logistik für die herkömmlichen Verkaufskanäle optimiert ist. Das Beispiel Carrefour in Frankreich – und wahrscheinlich demnächst in der Schweiz – zeigt, dass damit auch eine Expansion im Bereich E-Commerce verbunden sein könnte. In den nächsten drei Jahren will Carrefour etwa 16 Milliarden Franken in den elektronischen Handel investieren und damit eine wesentliche Wertsteigerung erzielen.

Ziel des Unternehmens ist es, nicht mehr nur noch Grossverteiler zu sein, sondern die gesamte Wertschöpfungskette von der Internet-Site über den Einkauf und die Lagerung, vom regionalen Verteilnetz bis zum Hauslieferdienst weltweit im Griff zu haben. Der weitere Grund liegt in der Gefahr, dass Lieferanten durch eigene E-Commerce Aktivitäten in direkte Konkurrenz zum Geschäft der Retailer treten.

Die Investitionen sind sehr hoch. Carrefour ist gut gerüstet, denn das Unternehmen besitzt eine solide Datenbasis: Es besitzt eine Kundenkartei mit über 20 Millionen Stammkunden, die ihre Einkäufe mit einer persönlichen Carrefour-Karte tätigen und ihre monatlichen Rechnungen begleichen. Diese strategische Ausrichtung ist nur konsequent: Denn bei einer optimalen Planung der Supply Chain und ihrer elektronischen Steuerung bietet die Direktbelieferung des Kunden nach einer Internet-Bestellung eine klare Wertsteigerung. Nach Schätzungen werden 2015 etwa 15 Prozent der Detailhandelsumsätze online erfolgen.

Vier Felder mit Potenzial

Autoren:
Bernard Kümmerli ist Vice President und Partner bei Bain & Company, Switzerland, Inc., Zürich,
Roman Zeller ist Vice President und Partner bei Bain & Company, Germany, Inc., München