Die Internetbranche muss eine Erschütterung nach der anderen hinnehmen. Während glorifizierte Internet-Stars wie Pixelpark oder Kabel New Media Tiefschläge einstecken mußten oder das Flagschiff des E-Commerce, der amerikanische Interent-Lieferservice Webvan, Pleite gingen, haben sogar nahezu alle reinen E-Business-Magazine die Segel streichen müssen.absatzwirtschaft-Online sprach mit Prof. Dr. Hermann Simon von Simon-Kucher & Partners über die scheinbar (un)begrenzten Möglichkeiten des weltweiten Datennetzes.
Themen in diesem Interview:
– E-Commerce im Internet
– Cash gegen Content
– E-Learning
– Marketing im Internet
– Marktplätze
Die Gretchenfrage zu Anfang: Eignet sich das Internet überhaupt für den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen?
Simon:
Es ist verdammt schwer, etwas über das Internet zu verkaufen. Gerade die Erstgewinnung von Kunden ist äußerst schwierig. Denn der Kunde muss eine Entscheidung treffen. Das Treffen von Entscheidungen benötigt jedoch Energie. Und über das Internet wird minimale Energie transportiert. Der Kontakt mit dem Bildschirm hat eher flüchtigen Charakter. Sogar die emotionale Einbindung beim Fernsehen oder beim Film ist stärker als die beim Internet. Dagegen funktioniert Beziehungspflege, Kundenpflege und Kontakthalten durchaus über das Internet.
Wäre interaktives TV ein Ausweg aus dem Dilemma?
Simon:
Durch Interaktion kann man die Emotionalität natürlich verstärken. Wir sehen beispielsweise, dass bei manchen Fernsehsendungen Voten abgegeben werden können, wie beim TED oder bei Big Brother und das, obwohl die Leitungen sogar gebührenpflichtig sind.
Grundsätzlich ist zweibahnige Kommunikation stärker als einbahnige. Aber auch die zweibahnige ist im Internet schwierig. Ein Beispiel: Ihr-Preis.de ist ein Customer-Driven-Pricing-Modell, bei dem der Kunde ein Angebot mit Kreditkartennummer abgeben sollte. Zunächst war dieses Angebot verbindlich. Kaum ein Kunde hat geboten. Dann wurde ein Modell eingeführt, bei dem zunächst das Angebot unverbindlich abgegeben werden und erst nach Kenntnis des Preises verbindlich gemacht werden konnte. Ergebnis: Die Zahl derer, die ein unverbindliches Angebot abgegeben haben, war um ein Vielfaches höher als die verbindlichen Abschlüsse. Also auch die Zweiwege-Kommunikation ändert den Energiebedarf zur Überwindung dieser Entscheidungshürde nicht.
Volvo experimentiert im Moment mit dem Internet. Insbesondere bei der Einführung des S 60. Schwedische Fernsehzuschauer können jetzt interaktiv über das Fernsehen Termine für Testfahrten vereinbaren oder Informationsmaterialien zum Volvo S60 anfordern. Steckt da schon mehr Emotionalität dahinter?
Simon:
Also gerade das Beispiel „Autokauf“ ist interessant. Wir haben dazu aktuell eine kleine Studie gemacht mit dem Ergebnis: Beim Autokauf wollen die Leute das Auto sehen, reinsteigen und Probe fahren. All das kann man durch das Internet nicht darstellen. Es gibt aber in diesem Zusammenhang zwei interessante Aspekte: Zum einen die Möglichkeit, das Wunsch-Auto online konfigurieren zu können. Zum anderen ist das Internet ein zusätzlicher Informationskanal, der allerdings qualitativ nicht anders als das Telefon ist. Das ist meines Erachtens auch ein ganz wichtiger Punkt. Wo es qualitativ übrigens auch kaum anders ist, ist bei den Online-Bestellungen der Versandunternehmen.
Wird durch E-Commerce am Ende möglicherweise kein zusätzlicher Umsatz generiert, sondern nur substituiert?
Simon:
Es ist nichts an besonderem oder zusätzlichem Wachstum feststellbar. Beim Versandhandel generell. Also muss ich doch annehmen, dass Telefon oder Post oder andere Formen der Bestellung durchs Internet substituiert worden sind. Internet ist im Versandhandelvor allem ein weiterer Kanal.
Wie schätzen Sie die Möglichkeiten ein, Kundenbindung über das Internet in Form von E-CRM zu machen. Bei Amazon bekommt man beispielsweise weitere Buch-Vorschläge. Ist das eine Möglichkeit zur Intensivierung der Kommunikation mit dem Kunden?
Simon:
Ich persönlich will eigentlich keine Vorschläge haben. Das ist mir eher lästig. Im Übrigen, das gilt genauso für Direct Mails. Wir haben letztes Jahr ein neues Haus gebaut und dann einiges an Einrichtung gekauft. Jetzt schicken mir alle damaligen Anbieter ständig irgendwelche Briefe über neue Dinge für das Haus. Ich will auch nicht, dass mich mein Berater bei der Bank ständig anruft und versucht, mir irgendetwas zu verkaufen. Die Frage lautet: Wie viele Kunden wollen wirklich Vorschläge? Oder anders gesagt: Wie sinnvoll ist Data Mining?
Ist das Sammeln von Kundendaten und damit auch ein Stück weit CRM am Ende der falsche Weg?
Simon:
Ich denke ja. Denn wie soll man zwischen temporärem, permanentem Interesse oder „gar kein Interesse“ trennen. Es gibt seit 20 Jahren Scannerdaten. Und ich war der Erste, der dazu in Deutschland etwas veröffentlicht hat, unter anderem auch in der »absatzwirtschaft”, 1982. Die Scannerdaten schafften ein Bewusstsein, dass alles möglich sei. Aber was das bedeutet, ist völlig unklar. Beispiel: Wir stellen fest, dass junge Väter samstagmorgens Pampers und Bier kaufen. Stellen wir jetzt Pampers und Bier nebeneinander in das Regal? Oder positionieren wir die Produkte möglichst weit weg voneinander, damit die Väter einen langen Weg durch viele Regale zurücklegen müssen? Auch Amazon dürfte sich bei meinem Bestellbild außerordentlich schwer tun. Und wie viele Kunden haben wirklich ein so enges Pattern, dass man sagen kann, was sie sich wünschen.
Das zur Vision nach dem Motto: Der Kühlschrank ist mit dem Internet verbunden und so bald was fehlt, wird es aufgefüllt …
Simon:
Das ist immer wieder das gleiche Problem mit der Kundenklassifikation. Ich weiß doch selber nicht, was ich nächste Woche essen will. Es gibt ein unglaubliches Bedürfnis nach ständiger Abwechslung. Beispiel Fernsehen. Alles was regelmäßig kommt, ohne erneuert zu werden, unterliegt sehr schnell einem „Wear out“, einer Abnutzung. Die meisten Produkte sind aber nicht so, dass sie dauernd ständigen Fortschritt und Innovation bieten können. Selbst Big Brother ist tot. Endemol hätte dieses Produkt einmal bringen und dann eine Knappheit herstellen sollen. Dann wäre „Big Brother“ möglicherweise zehn Jahre gelaufen.
Das heißt für Anbieter auch, den lebenslangen Kunden, wie CRM-Berater immer wieder vorgaukeln, kann es gar nicht geben. Die Konsumenten fahren Mercedes, BMW und dann vielleicht mal Audi.
Simon:
Also das Thema Kundenbindung halte ich so, wie es in den letzten Jahren diskutiert wird, für weitestgehend deplatziert. Binden heißt fesseln. Sie können keinen fesseln. Sie können dafür sorgen, dass der Kunde zufrieden ist. Das machen Sie aber nicht mit Kundenzufriedenheitsprogrammen, sondern mit guter Leistung und echten Vorteilen. Ob ich einmal im Jahr zu einem Golfturnier eingeladen werde, interessiert mich nicht. Man hält Kunden bei der Stange, indem man ihnen echten Nutzen bietet. Und dann sind wir wieder beim Kern des Geschäftes und nicht bei Kundenbindungsprogrammen.
Und die Erkenntnis, die Sie angesprochen haben, gab es in der Marketingwissenschaft in den siebziger Jahren unter dem Stichwort „Variety Seeking“ bereits. Das heißt, ich muss entweder in meiner eigenen Produktlinie unterschiedliche Varianten für unterschiedliche Geschmäcker darstellen, so wie es die Autoindustrie sehr ausgeprägt macht. Oder ich bleibe bei einer begrenzten Produktrange und akzeptiere als Anbieter, dass ein Teil der Kunden abwandert und vielleicht wiederkommt. Es gibt oft keine Kundentreue im engeren Sinne. Das hat Andrew Ehrensberg schon in den siebziger Jahren entdeckt. Aber viele haben es bis heute noch nicht gemerkt.
Werden wir überhaupt erleben, dass alle möglichen Produkte über das Internet verkauft werden?
Ich glaube, eine ganz wichtige Erfahrung ist, dass sehr viele traditionelle Prozesse außerordentlich effizient sind. Berater haben in der FAZ prognostiziert, dass zehn Prozent des Lebensmittel-Einzelhandels in Zukunft über das Internet abgewickelt wird. Ich halte das für totalen Quatsch.
Warum?
Simon:
Weil es wirtschaftlich nicht darstellbar ist, wenn man sieht, welcher Prozess beim Einkaufen abläuft und was der Kunde bisher selber macht. Er geht in den Laden und kommissioniert die Waren. Ein ungeheuer arbeitsaufwendiger Vorgang. Dann stellt er sich an der Kasse an und hilft noch beim Kassieren, indem er das Eingekaufte demnächst sogar selbst scannt. Das wird derzeit schon ausprobiert und ist meines Erachtens auch machbar. Dann fährt er den Einkauf nach Hause, steht dabei im Stau und trägt die Waren in seinen Kühlschrank. Es ist illusorisch, das alles von einem bezahlten Arbeitnehmer machen zu lassen.
Das heißt, Sie stehen mit Metro-Vorstand Zigmund Mierdorf auf einer Linie, der sagt: „Let the customer do the work?“
Simon:
Klar. Warum kann Ikea billiger anbieten? Weil sie auch den Kunden die Arbeit machen lassen. Ikea verkauft ein transportfähiges, da in Einzelteilen zerlegtes, Regal für 60 oder 100 Mark und der Kunde baut eine Stunde auf.
Das sind außerordentlich intelligente Geschäftssysteme. Wir haben das im Einzelhandel immer so hingenommen und gar nicht darüber nachgedacht.
Dann blieben noch die digitalisierbaren oder nicht-physischen Güter. Gerade hier ist aber die Bezahlung schwierig. Die Nutzer zahlen ungern für Informationen.
Simon:
Die Bezahlung ist natürlich überall dort, wo es um Content geht, der Knackpunkt. Vom Grundsätzlichen ist nicht einzusehen, warum die Nutzer nicht dafür zu zahlen bereit sein sollten. Denn sie bezahlen ja sonst überall auch für Informationen. Sie abonnieren ihre Zeitschrift, sie kaufen jeden Tag Zeitungen oder Bücher. Warum nicht im Internet? Wahrscheinlich, weil sie falsch erzogen wurden. Hier erwarte ich, dass sich das ändern wird. Dazu brauchen wir natürlich auch funktionierende Micro Payment Systeme. Die Fortschritte dort sind rapide, im Moment kristallisiert sich Firstgate als das beste System heraus.
Für welche Informationen werden Nutzer bezahlen?
Simon: Es gibt eine interessante Parallele, aus der man Analogieschlüsse ziehen kann. Jeder ist bereit, für die Telefonauskunft zu bezahlen, obwohl diese früher immer gratis war. Einfaches Micro Payment in Kombination mit hoher Wichtigkeit der abgerufenen Information könnte zielführend sein. Wieso kostet die Bahnauskunft nichts? Da rufen eine Million Leute pro Tag Informationen ab. Die Preiselastizität wäre außerordentlich gering. Wenn eine Bahnauskunft im Internet eine Mark kostete, würden vielleicht zehn oder 20 Prozent weniger anrufen.
Es gibt heute schon eine Branche, die Content sehr gewinnbringend verkauft – die Erotik-Industrie. Ein spanischer Professor hat herausgefunden, dass 26 Prozent aller Kreditkartenumsätze im Internet auf diesen Bereich entfallen. Ich sehe ungeheure Chancen für Content, bei Zeitungen, beim Fernsehen, bei ergänzenden Informationen zu Börse, Formel 1, Sport oder Stars.
Interessant hierbei ist, dass man andere Medien einsetzen muss, um die Content-Nachfrage im Internet zu generieren. Und es bedarf sehr intelligenter Pricing-Systeme: Abo, Pay-per-view, Preis pro Zeiteinheit, Preis pro Click – das ist eine große Herausforderung für die Pricingkompetenz. Und ich kann jedem das Motto ans Herz legen: „If can´t bill it, kill it“.
Und ausgerechnet dem E-Learning, das im Grunde prädestiniert ist für das Internet, räumen Sie keine großen Chancen ein …
Simon:
Man muss unterscheiden zwischen der reinen Distribution im E-Learning und dem eigentlichen Lernprozess. Für die Distribution wird das Internet natürlich eine sehr große Rolle spielen. Denn das ist digitalisierbare Information und bringt im Zweifel riesige Einsparpotenziale im Vertrieb. Bezüglich des eigentlichen Lernprozesses sehe ich aber nicht so ein Substitutionspotenzial. In Amerika werden gerade die ersten MBA-Kurse per Internet eingestellt.
Weil da die Emotionalität fehlt?
Simon:
Lernen bedarf sehr stark der Interaktion zwischen dem Dozenten und dem Studenten genauso wie zwischen den Studenten. In Harvard heisst es, dass der Professor nur 15 Prozent und die Interaktion zwischen den Studenten 85 Prozent zum Lernergebnis beisteuert. Es gibt einige Beispiele oder Analogien, die das auch untermauern. In den 70er Jahren war programmiertes Lernen sehr populär. Da gab es ein dickes Buch in BWL, in dem man dann Fragen beantwortete und abhängig von der Antwort an eine bestimmte Stelle verwiesen wurde. Das wird zwangsläufig schematisch. Ein weiteres Beispiel: Es gibt eine ganze Reihe von Video-Anbietern mit Management-Weiterbildung. Das sind alles Flops. Sie können keinen dieser Filme, obwohl die gut gemacht sind, zu Ende sehen. Man hält es nicht aus, am Bildschirm zu lernen.
Nach den Einschätzungen im E-Commerce: Wie können Unternehmen denn das Internet für ihr Marketing nutzen oder was ändert sich für die Unternehmen, aufgrund der intensiven Informationsmöglichkeiten im Netz?
Simon:
Ein Thema wird in diesem Zusammenhang unterschätzt. Nämlich, dass Kunden durch das Internet sehr viel besser informiert werden, oft besser als die Verkäufer. Ich kenne einen pensionierten Studienrat, der sich in den letzten Jahren mit der Börse befasst hat. Er ist weitaus besser unterrichtet, als sein Berater bei der Bank. Das wäre früher einfach unmöglich gewesen. Wie geht man damit um? Ich weiß es nicht. Ein anderes Thema: Wir haben gerade diskutiert, ob wir überhaupt noch eine Broschüre brauchen? Der Bedarf ist schon radikal zurückgegangen, weil wir den Leuten oft sagen: „Schauen Sie sich unsere Homepage an!“. Ich glaube, dass sich da eine radikale Umschichtung ergeben wird von Print zu Online.
Verlinkung und Kooperationen sind derzeit ein häufig genutztes Mittel. Birgt die gegenseitige Verlinkung Chancen im Sinne einer verbesserten Aufmerksamkeit?
Simon:
Ich bin skeptisch. Wenn die Aufmerksamkeitsspanne so gering ist, dass sozusagen schon der Hauptanbieter eines Themas große Schwierigkeiten hat, den Kunden „captive“ zu halten, wie können sich dann viele Unteranbieter Hoffnung machen, dass sie einen „Share of Attention“ bekommen? Ich halte überhaupt nichts davon, in Portale hineinzugehen und sich mit Dienstleistungsanbietern zu verlinken. Da kommt nichts an für den Einzelnen.
Wie wird Peer-to-Peer das Internet und das Marketing verändern?
Simon:
Hinter Peer-to-Peer steckt ja die Netzwerkfähigkeit des Internet. Die wird meines Erachtens total unterschätzt. Es gibt nur zwei wesentliche Vorteile oder Effekte des Internets. Der eine ist, digitale Produkte an eine große Zahl von Kunden zu verteilen. Hier können Unternehmen Economies of Scales realisieren. Der Zweite ist, und da kommen wir in eine qualitativ neue Dimension, der Netzwerkeffekt. Ich hatte bisher keine Möglichkeit, große Zahlen von Leuten miteinander interagieren zu lassen. Das geht jetzt in großem Stil. Ebay, als einer der ganz wenigen, die im Internet erfolgreich sind, ist nichts anderes als ein Flohmarkt in virtueller Dimension. Napster ist letztlich auch ein Vertriebssystem, in dem meine Kunden selber weiter verkaufen. Die Frage ist, wie dort ein Revenue-Modell angebunden werden kann? Bisher habe ich noch keine Realisierung gesehen. Ende des Jahres – und da wird es dann fast schon bedrohlich – kommt ein Produkt auf den Markt, das sucht in kleinem Radius, nach lokalem Content auf Rechnern und Laptops, um diesen dann abzuzapfen. Der Content wird sich bei diesem System wie eine Epidemie ausbreiten, ohne dass es einen zentralen Rechner gibt.
Kann man sich das so vorstellen, dass man jeden Konsumenten im Grunde gleichzeitig zum Vertriebler machen könnte?
Simon:
Ja, ob das allerdings technisch möglich ist, kann ich nicht beurteilen. Jeder könnte eine Art Lizenz erwerben und für jede Vermittlung gibt es beispielsweise 10 Cents. So hat es auch Bernie Cornfeld 1969 mit Investmentfonds gemacht. Das war ein im Weltmaßstab gigantischer Vertrieb von Investmentfonds. Dort gab es Leute, die als Erste eingestiegen sind, dann Bezirksleiter wurden und wiederum Leute unter sich hatten. Aber irgendwann brechen solche Schneeballsysteme zusammen. Denn die Margen werden natürlich immer geringer, aber im Unterschied zu früher verursacht die Vermittlung über das Internet keine Kosten, deshalb wäre hier ein Zusammenbruch nicht zwangsläufig.
Sie haben in Ihrem Papier „The Call of Reality and the Future of E-Business“ auch davon gesprochen, dass es letztlich auch bei den Marktplätzen keine großen Vorteile gibt. Dennoch hat das Internet im Bereich Business-to-Business Transparenz geschaffen. Procter&Gamble sowie die Metro sind dabei zu überlegen, wie sie den EDI-Standard in die Internetsprache XML bekommen, damit sie dann die Mittelständler auch entsprechend an die Marktplätze andocken können.
Simon:
Eines ist klar: Standardprozesse werden, wenn sie auf das Internet übertragen werden, effizienter und etwas kostengünstiger. Aber von der Gesamtwertschöpfung und dem Volumen, um das es dort geht, sind das ein paar Prozent, wenn es hoch kommt. Das ist nicht unwesentlich, aber ich würde das nicht als eine Revolution bezeichnen. Insbesondere dort nicht, wo es um Lieferbeziehungen zwischen Großen geht, wie zwischen Automobilzulieferer und Automobilhersteller oder Procter&Gamble und Metro. Wenn sich dann noch kleine Spezial-Delikatessenhersteller beteiligen können, dann ist das eine gewisse Steigerung.
Das hört sich nicht sehr ermutigend an. Warum sind die Effekte nicht größer?
Simon: Auf Marktplätzen können nur standardisierte Produkte und Prozesse gehandelt werden. Bei den industriellen A-Produkten sehen wir aber eine zunehmende Integration zwischen Lieferant und Empfänger. Damit ist das kein Standardprozess oder Standardprodukt mehr. Dies sind aber die großen Beschaffungsvolumina. Wal Mart oder die Metro delegieren das Management der Regale vollständig an Procter&Gamble, aus der Erkenntnis heraus, dass der Hersteller besser weiß, wie viele Windeln in einer bestimmten Woche verkauft werden. Der Anbieter kann dann nicht wochenweise wechseln, nach dem Motto: Wir gucken mal, wer günstiger ist. Noch schärfer ist diese Verzahnung in der Automobilindustrie, wo Hersteller und Zulieferer gemeinsam Teile oder gar Subsysteme entwickeln.
Im Moment setzen doch gerade die großen Beschaffungsplattformen auf….
Simon:
Covisint beispielsweise wird nur ein Erfolg, wenn dort auch gemeinsame Entwicklung stattfinden kann. Letztlich geht es auf Marktplätzen vorwiegend um C-Teile wie Büromaterial oder Standardschrauben und dergleichen. Aber hier liegen nicht die großen Einsparpotenziale, weil diese Produkte per definitionem nur 10 oder 15 Prozent vom Beschaffungsvolumen eines Unternehmens ausmachen.
Sie nutzen das Internet selber für interne Zwecke. Was schreiben Sie Ihren Mitarbeitern jeden Freitag ?
Simon:
Denen schreibe ich einen Newsletter, genannt „Chairman´s Newsletter“. In diesem berichte ich jeweils über aktuelle Ereignisse der Woche und lobe auch Mitarbeiter, die etwas Besonderes geleistet haben.
Und der wird von allen gelesen?
Simon:
Ja, den lesen alle. Wir haben nur 150 Mitarbeiter, aber immerhin in sieben Büros weltweit. Wenn ich diesen Brief physisch verteilen müsste, wäre das ein großer Aufwand. Und in unserem Büro in Tokio käme er zudem eine Woche später an. So ist das eine Kommunikation One-to-Many. Extrem effizient. Middelhoff hat dagegen verkündet: Mir kann jetzt jeder Mitarbeiter eine E-Mail schicken. Hoffentlich nehmen das die Mitarbeiter nicht wörtlich. Denn Many-to-One bringt auch im Internet nach wie vor keine Vorteile. Einen einzelnen Brief an den Vorstandsvorsitzenden konnte aber jeder Mitarbeiter auch schon in der Old Economy schreiben. Das Internet ist eben das Mittel für „one-to-many“, nicht für „many-to-one“.
Die Fragen stellte Christian Thunig.
eingestellt am 9. August 2001