Dabei drängt sich das Internet vor allem in punkto Kundenbindung geradezu auf.
Denn Kundenbindung muss nicht teuer sein – wenn der Kommunikationsweg zum Kundenwert passt. Doch vielfach läuft schon die Ermittlung des Kundenwerts in die falsche Richtung. Richtgröße ist allein der Umsatz. Der allerdings reicht für eine tragfähige Kundenwert-Ermittlung nicht aus. Vielmehr empfiehlt sich folgendes Vorgehen:
Schritt 1: Deckungsbeitrag ermitteln
Wie eine Deckungsbeitrag-Rechnung en detail aussieht, können Sie in Teil 1 nachlesen. Der Deckungsbeitrag macht deutlich, welche Kunden rentabel sind und welche nicht. Er ist für Unternehmen, die kundenorientiert denken und handeln, die Grundlage, um Kundenbindungsmaßnahmen profitabel zu machen.
Schritt 2: Beim Kundenwert mit der Zukunft rechnen
Entscheidend ist nicht nur die Frage nach dem aktuellen Kundenwert, sondern auch das Entwicklungspotenzial, der Customer-Lifetime-Potential. Aus der Vielzahl sehr komplexer Ansätze hat sich nach unserer Erfahrung folgendes Modell bewährt: Auf der Basis des Kundendeckungsbeitrags wird die zukünftige Entwicklung in Abhängigkeit vom jeweiligen Wiederbeschaffungszeitraum betrachtet. Dazu wird die Tendenz der bisherigen Kundenentwicklung, ebenfalls auf der Basis des Deckungsbeitrags, miteinbezogen. Betrachtet man beispielsweise die zurückliegenden drei Jahre, so lässt sich entweder eine steigende, gleich bleibende oder eine sinkende Tendenz feststellen. Auf dieser Basis findet dann eine Fortschreibung in die Zukunft statt.
Dazu ein Beispiel. Angenommen ein Kunde kauft durchschnittlich für 50 € pro Monat ein und hält dem Unternehmen fünf Jahre lang die Treue. Von den 50 € Erlös bleiben nach Abzug der Kontaktkosten, die kundenspezifischen Kontaktaufwendungen nicht eingerechnet, ein Gewinn von 10 €. Daraus ergäbe sich dann ein jährlicher Deckungsbeitrag von 120 € und ein Customer-Lifetime-Potential von 600 €.
Schritt 3: Kundenstamm in Segmente aufteilen
Ein Angebot für alle – das rechnet sich nicht. Nutzen Sie Ihr Wissen, segmentieren Sie Ihre Kunden und bieten Sie dem Kunden das, was er verdient. Sprich: Je höher der Kundenwert, desto attraktiver die Angebote.
- Stammkunden („Stars“), die sich durch hohes Potenzial und einen hohen Deckungsbeitrag auszeichnen, erhalten individuelle, mehrwertorientierte Angebote, die zu einer „echten“ Kundenbeziehung führen. Der Kunde bekommt etwas Besonderes, eine kleine Aufmerksamkeit beispielsweise, die ihn an das Unternehmen bindet.
- Potenzial-Kunden, bei denen ein hohes Potenzial, aber ein niedriger, aktueller Deckungsbeitrag vorliegt, werden durch Up- und Cross-Selling-Angebote zu mehr Umsatz angeregt. Abschöpfungskunden wiederum, die bei hohem Deckungsbeitrag ein niedriges Potenzial besitzen, sollten durch gezielte Maßnahmen zu einer höheren Kauffrequenz animiert werden.
- Verzichtskunden dagegen, gekennzeichnet durch ein niedriges Potenzial und einen niedrigen Deckungsbeitrag, können entweder auf kostengünstige Kommunikationskanäle umgeleitet oder nur noch selten beworben.
- Ein Sonderfall sind Neukunden. Sie müssen im B-t-C ungefähr 6 bis 9 Monate nach dem ersten Kauf durch Dialog- und Response-Anreize qualifiziert werden, bevor klar ist, zu welchem Kundensegment sie tendieren.
Schritt 4: Umsetzung in die Praxis
Wie ein solches Kundenbindungskonzept in der Praxis aussieht, zeigt das Beispiel Breuninger. Das Stuttgarter Einzelhandelsunternehmen hat bereits Ende der 60er-Jahre eine eigene Kundenkarte eingeführt, die seither um immer neue Leistungen und Service-Vorteile erweitert wird. Das Ergebnis ist eine perfekte Kombination aus Produktangebot und Mehrwert für den Kunden.
Wie sieht die Segmentstrategie aus?
Stammkunden, die einen Umsatz von mindestens 7.500 € in zwei aufeinanderfolgenden Jahren tätigen, erhalten die Kundenkarte in der Extra-Version „Platin Card“ sowie ein eigens auf diese Kundengruppe zugeschnittenes Kundenmagazin („Platin Spezial“), das ganz spezielle Angebote (etwa exklusive, nicht käuflich erwerbbare Events oder Maßprodukte) präsentiert.
Potenzial-Kunden erhalten ebenfalls spezielle Angebote mit dem Ziel, die Käufer für die Warenwelten zu begeistern, in denen sie bislang noch nicht heimisch sind. Mailings für Kunden, die noch nie Wäsche, Sportartikel oder Schuhe gekauft haben, öffnen für Breuninger das Tor in die jeweilige Warengruppe. Damit wurden in den fein selektierten Zielgruppen mehr als zweistellige Umsatzzuwächse erzielt.
Abschöpfungskunden werden je Kaufverhalten unterschiedlich behandelt. Wer öfter im Jahr für kleinere Beträge einkauft, erhält Angebote, die ihn animieren sollen, mehr Umsatz zu machen. Bei denjenigen, die nur selten einkaufen, dann aber einen höheren Umsatz tätigen, geht es darum, durch spezielle Aktionen und Offerten die Häufigkeit des Ladenbesuchs zu steigern. Für den Kunden offenbar genau das Richtige. So kam das Angebot, sich einen Adidas- Sportschuh nach Maß anpassen zu lassen, bestens an: Der Response lag bei über 60 Prozent.
Bei Verzichtskunden geht das Ziel dahin, die Kommunikation möglichst kostengünstig zu gestalten. Etwa durch „abgespeckte“ Mailing-Versionen. Diese Kunden erhalten einen Selfmailer mit einer Auswahl an „Best-of“-Produkten. Die Mailingkosten wurden um 40 Prozent gesenkt, bei gleichzeitig leicht gestiegenem Response. Oder es findet eine Umleitung auf E-Mail-Kommunikation statt. Dazu wurden Anreize geschaffen, dass sich der Kunde auf der Website registriert.
Damit wird klar: Unrentable Kunden gibt es nicht – wenn die Kommunikation dem Kundenwert angepasst wird. Und auch die bis bisher wenig werthaltigen Kundenbeziehungen, lassen sich über kurz oder lang auf ein werthaltiges Niveau befördern.
Dennoch finden sich in der Praxis bisher wenige erfolgreiche Beispiele für ein kundenwertorientiertes Multichannel-Dialogmarketing-Konzept. „Schwer durchführbar“ und „zu teuer“ lauten die Argumente, die einem solchen Konzept oft entgegenstehen. Doch diese Argumente lassen sich schnell entkräften. „Teuer“ greift schon deshalb nicht, weil die Kundenkommunikation so gesteuert werden kann, dass sich die Kundenbeziehung in allen Kundengruppen im positiven Bereich befindet. Und „schwer durchführbar“ ist ein solches Konzept vor allem dann nicht, wenn man Versandhändler ist oder ein Kundenkarten-System existiert, das alle relevanten Kundendaten liefert. Doch auch ohne Kundenkarte haben Unternehmen, etwa im B-to-B-Bereich, zumindest Basisdaten (Umsatzwerte) über die Händler oder Endkunden (bei Direktvertrieb) über ihre Kundenbeziehungen.
Das Fazit:
Ein kundenwertorientiertes Multichannel-Dialogmarketing-Konzept lässt sich überall dort relativ einfach installieren, wo Versandhandelsdaten oder ein Kundenkarten-System vorhanden sind. In allen anderen Fällen gibt es nur eine Empfehlung: Den Dialog mit dem Kunden über die verschiedenen Kommunikationskanäle zu eröffnen, anzufangen, Kundendaten zu erheben und auf dieser Basis mit dem Dialogmarketing zu starten.
Den Teil 1 des Artikels können Sie hier nachlesen.
Autor: Georg Blum, CommunDia GmbH Unternehmensberatung,
E-Mail:Blum@CommunDia.de
eingestellt am 24. März 2004