Das Gespräch führten Georg Altrogge und Johannes Ceh
Die Gesprächspartner:
Matthias Riedl ist Co-Founder von DCMN, dem Growth Marketing Partner für digitale Unternehmen und Start-ups. Zuvor war Riedl bei E-Commerce-Ventures und in der Musikindustrie tätig. DCMN gehört zu den zehn am schnellsten wachsenden Unternehmen in Deutschland.
Christoph Kastenholz ist CEO und Co-Founder der Pulse Group, der weltweit marktführenden Agentur im Influencer- Marketing mit Büros in Hamburg, Mailand, London und New York. Seit der Gründung 2014 ist Pulse zum Marktführer der Branche herangewachsen.
Dr. Andreas Antrup, Managing Director von Zalando Marketing Services (ZMS) und Vice President Advertising, studierte Business Administration an der WHU Otto Beisheim School of Management und promovierte an der University of Edinburgh.
Florian Herschke ist seit 2009 für die Marke Jochen Schweizer, zuletzt als Geschäftsführer und CFO der Jochen Schweizer Mydays Group, tätig. Als Marktführer für Erlebnisgeschenke im deutschsprachigen Raum ist die Gruppe mit den Marken Jochen Schweizer, Mydays, Hip Trips und Spontacts aktiv.
Lesen Sie hier Teil I des Roundtables.
Neben Advertisern merken auch Medien extrem, dass die Reichweiten runtergegangen sind. Und das, obwohl der Content nicht schlechter geworden ist.
Antrup: Wenn man sich die Revolution der Plattformen aus einer Marktperspektive anschaut, dann sehen wir sehr deutlich, dass sowohl, was das Produkt anbelangt als auch die Art der Kommunikation, Unternehmen in die neueren Plattformen reingehen mit den Themen, um sich früh im Funnel zu positionieren und auf die Agenda zu setzen. Je kommerzieller du wirst, desto mehr gehst du auf etablierte Plattformen. Wenn man jetzt zum Beispiel Instagram versus Facebook vergleicht, hat man auf Facebook viel bessere Ergebnisse im Hinblick auf das Engagement in Form von Klicks, allerdings zu einem hohen Preis. Auf Instagram gibt es vergleichsweise wenige Klicks, dafür ist das Branding quasi gratis. Damit kann man als Marke schön kombinieren: Influencer lassen sich ideal in eine solche Kalkulation mit einsetzen.
Kastenholz: Die traditionellen Kanäle haben alle eine Challenge. Diese Veränderung ist aber eine Opportunity. Events werden erlebbarer, und über
ganz viel andere Marketing- und Werbeplattformen kann ich noch mal amplifizieren. Ehrlicherweise ist diese ganze Kontroverse eine sehr deutsche
Diskussion. Wir merken, dass Konsumenten dem Thema Influencer-Marketing aber sehr offen und positiv gegenüberstehen.
Wenn wir über Gesamtorchestrierung und Gesamtmessbarkeit sprechen, ist dies doch für Unternehmen ein gewaltiger Schritt. Wo liegen die Schlüssel dafür?
Riedl: Durch die dynamische Entwicklung der Kanäle ist die große Kunst, diese genau zu orchestrieren und im Hinblick auf das Gesamtziel des Kunden abzustimmen. TV liefert weiterhin große Reichweiten. Bei Influencer-Marketing müssen die interne Organisation sowie das Zusammenspiel mit den Agenturen passen, damit der Kanal so bespielt werden kann, dass man ähnliche Reichweiten wie mit traditionellen Medien erzielt. Das ist aktuell ein spannendes Forschungsgebiet. Was sind die relevanten Metriken? Was ist der RoI? Wie rechnet sich das Ganze? Also, absolut: Die Zeiten, als man TV-Werbung schaltete, um dann irgendwie Leads über Banner einzusammeln, sind vorbei.
Antrup: Wenn wir mit Marken zusammenarbeiten, ist das selten eine Channel-Diskussion. Der Startpunkt ist immer der Konsument. Letzten Endes baut man seine Marke rund um den Konsumenten auf, und letzten Endes geht man auch am Ende des Funnels Richtung Kauf immer zentriert auf den Konsumenten vor. Vor dem Hintergrund ist eigentlich der Ansatzpunkt, den wir wählen, die Kundensegmentierung statt einer Channel-Segmentierung.
Wie sieht das konkret aus?
Antrup: Wir sehen häufig, dass Marken im Zalando-Umfeld bestimmte Penetration oder auch Nicht-Penetration in Kundensegmenten aufweisen. Daraus
ergeben sich Opportunity Maps. Wir bewerten dann konkret, warum ist ein Marktanteil, wie er ist? Wo im Funnel hakt es? Und optimieren.
Das würde dann für die Vermarktung eines Kleidungsstücks konkret bedeuten?
Antrup: Man muss das etwas ganzheitlicher einordnen. Auch zeitlich über ein bis zwei Jahre. Da gibt es die Marken und darunter eher bestimmte Linien oder eben auch bestimmte Kundengruppen. Es gilt herauszufinden, wo und wie ich mehr erreichen kann als aktuell. Wo konkret kann ich meinen Wachstumspfad erhöhen? Und wo tut es vielleicht auch weniger?
Herschke: Entscheidend ist die Messbarkeit. Klassische Performance-Marketing-Kanäle wie Google Ads sind sehr gut trackbar, und auch im TV kann man auf Erfahrungswerte zurückgreifen. Mit dem Influencer-Marketing verbindet man noch etwas Ungewisses und Neues. Bei einer steigenden Allokation von Marketingbudgets zu Influencer-Marketing muss es auch unser Anspruch sein, die Effekte messbar zu machen.
Riedl: Ein Eins-zu-eins-Tracking ist natürlich schwierig. Bei TV kommt die Messbarkeit über Reaktionskurven. Und dabei ist es natürlich wichtig zu
schauen, welche Reaktionen das konkret sind. Es geht allen unseren Kunden im Grunde ja um Wachstum. Und dabei kann Influencer-Marketing einen
Beitrag leisten. Aber wenn wir sagen, wir wollen die Marktführer von morgen bauen, also die Coca-Colas von morgen, dann sind traditionelle Medien
nicht wegzudenken. Eine Erfolgsstory wie die von Zalando wäre ohne TV wohl kaum möglich gewesen.
Herschke: Mein Eindruck ist, dass Budgetverteilungen häufig noch deutlich stärker zu klassischen und gelernten Marketingkanälen tendieren, als dem
Nutzerverhalten von Zielgruppen zu folgen. Oder täusche ich mich da?
Kastenholz: Ich kann jetzt nur für unsere Kundensicht sprechen, also stark digitale, ausschließlich digitale Marken, und da sehen wir ganz oft, dass
teilweise Influencer-Budgets auf Höhe von TV sind, beziehungsweise teilweise darüber. Wenn wir jetzt über große traditionelle Marken sprechen, wird
das mit Sicherheit anders sein.
Heißt das, Influencer-Werbung ist ihr Geld wert?
Kastenholz: Ja, es gibt auch objektive Preisvergleiche zwischen traditionellen Medien und Influencer-Marketing. Hier schneidet Influencer-Marketing sehr gut ab, die Preise sind in Bezug auf die Reichweite geringer.
Antrup: Im Sinne von Messbarkeit ist für uns mindestens genauso wichtig, dass man in manchen Kanälen besser, tiefer, schneller über den Konsumenten lernen kann als in anderen. Gerade im Fashionbereich ist es sehr wichtig zu wissen, wo geht die Reise eigentlich hin? Wie bewegt sich meine Zielgruppe weiter?
Kastenholz: Wir steigen im Sinne des Lernens bewusst früh ein,zum Beispiel in der Entstehung einer neuen Produktlinie einer Marke. Hier kann man Influencer sehr gut im Sinne von Market Research einsetzen bei Testprodukten oder im Pricing.
Riedl: Unser Ziel ist es, möglichst schnell viele Daten zu generieren, aus denen wir lernen können. Dafür ist agiles Arbeiten so immens wichtig. Wir können es uns nicht leisten, drei Monate lang eine Mediaplanung zu erstellen, die dann für immer in Stein gemeißelt ist. Wir müssen vom ersten Tag an fortlaufend optimieren. Für uns ist das Routine. Oft müssen wir dazu aber auch immer noch Aufklärung betreiben. Und das Lernen ist dabei erst mal völlig unabhängig von Kanal, Media oder Kreation.
Wir haben DCMN Anfang des Jahres komplett umgebaut, weil wir ab einer bestimmten Größe unsere Agilität nicht verlieren und auch im eigenen Team diese Art des Lernens kultivieren wollten. Das ganze Unternehmen besteht jetzt aus vielen kleinen, autonomen Teams, die sich kollaborativ organisieren. Maximal zwölf Leute, die direkt an einem Kunden arbeiten und Werbemaßnahmen und Marketingkanäle anpassen können, ohne dafür 500 Prozesse zu durchlaufen. Diese agile Mentalität zieht sich durch unsere ganze Unternehmensstruktur. Und die ersten Ergebnisse sind sehr vielversprechend. Die Kundenzufriedenheit ist gestiegen, und die Mitarbeiterzufriedenheit hat sich ebenfalls verbessert.
Herschke: Ich halte das für den einzigen Weg, wie man sich dem sich ändernden Konsumenten- und Informationsverhalten ganzheitlich nähern kann. Letztendlich ist insbesondere bei Unternehmen, die digitale Produkte erschaffen, Marketing und Kommunikation nie losgelöst von der Produktentwicklung. Wir hatten sehr früh begonnen, agile Methoden im Bereich der digitalen Produktentwicklung einzusetzen und crossfunktionale Teams in der IT implementiert. Dabei haben wir festgestellt, dass die klassischen Funktionen (wie Marketing) abgehängt wurden und noch Silos vorhanden waren. Das bedeutet, es gab dennoch einzelne Abteilungen, die eigene Ziele verfolgten. Die immer kürzer werdenden Zyklen, in denen sich das Konsumentenverhalten verändert, sind in einer klassischen Organisationsstruktur nicht abbildbar. Entscheidend ist es, übergeordnet ein Verständnis dafür zu schaffen, vom Konsumenten und entlang der Kundensegmente zu denken und immer zu hinterfragen, was eigentlich das Kundenbedürfnis ist, das bedient werden soll.
