Von Sebastian Voigt und Frank Bilstein
Viele innovative Internet-Geschäftsmodelle sind an sich erfolgsversprechend, ihre Preisstrategie oder das Preismodell sind jedoch selten von Anfang an optimal. Werden in frühen Stufen des Geschäftsmodells die richtigen Weichen im Pricing gestellt, kann das Umsatzwachstum häufig verdoppelt werden – und auch bei „reiferen“ Online-Dienstleistungen ist eine Erlössteigerung von 20 Prozent nach Preisoptimierung keine Seltenheit.
Wir zeigen einige Ansätze, durch die sich bewährte Internet-Geschäftsmodelle im Pricing weiter verbessern können.
Geschäftsmodell #1: Free!
Pricing-Herausforderung: Zahlungsbereitschaft der Werbenden optimal abschöpfen
Viele große Internet-Firmen haben ihr Geschäftsmodell ausschließlich mit Gratis-Leistungen begonnen oder bieten ihre Leistungen auch heute noch (weitestgehend) gratis an, wie z.B. Facebook, Google, YouTube, Craigslist oder viele Online-Zeitungen.
Vorteil dieses Modells ist die Möglichkeit, sehr schnell Nutzer und Marktanteile zu gewinnen. Internet-Nutzer sind (aufgrund der hohen Preistransparenz im Web sowie der hohen Anzahl an Gratis-Leistungen) oftmals preissensibler als „Offline“-Kunden. Wenn wir etwas gratis bekommen, greifen wir meist zu, ohne lange zu überlegen. Ganz nach dem Motto „Dem geschenkten Gaul schaut man nicht ins Maul“.
Das Modell hat jedoch ein gravierendes Risiko: Wenn die eigentlichen Nutzer nicht für die Leistungen des Unternehmens zahlen – wer dann? Zum einen gibt es die Möglichkeit, Erlöse durch Premium-Zusatzleistungen zu generieren, die eine Teilmenge der Kunden erwerben und bezahlen (siehe Geschäftsmodell #2: Freemium). Zum anderen gibt es rein werbefinanzierte Geschäftsmodelle.
Wenn es um Werbung geht, hat das Internet im Vergleich zu klassischen Werbemedien einige Vorteile, da die Werbebotschaften sehr viel zielgerichteter übermittelt werden können. Internet-Firmen sammeln Informationen über ihre Kunden und nutzen diese, um Werbebotschaften zu übermitteln, bei denen die größte Kaufwahrscheinlichkeit besteht. Für Werbende bedeutet dies geringere Streuverluste und damit eine höhere Kampagnen-Effizienz.
Um die eigenen Erträge zu maximieren, können Werbeplattformen ihre Preise in zweierlei Hinsicht intelligent differenzieren, um den Werbepreis zu maximieren. Die erste Möglichkeit ist die Preisdifferenzierung nach Zielperson. Denn: Je zielgerichteter die Ansprache, desto höher der erreichbare Werbepreis. Bei Facebook beispielsweise können Anbieter, die eine Werbeanzeige erstellen wollen, ihre Zielgruppe nach Land, Demografie, Ausbildung und Interessen eingrenzen. Je genauer die Zielgruppe definiert wird, desto höher der erzielbare TKP (Tausender-Kontaktpreis) oder CPC (Cost per Click).
Facebook: Je zielgerichteter die Werbeanzeige, desto höher TKP oder CPC
Die zweite Möglichkeit der Werbepreisdifferenzierung, wie bei Google AdWords, funktioniert nach beworbenem Content oder Produkt. Ein Keyword, das attraktiver ist, wird höher bepreist als eins, das weniger nachgefragt ist.
Unabhängig von der Preisdifferenzierung hat sich bei großen Plattformen der Auktionsmechanismus zur Preisfindung durchgesetzt. Je nach angegebener Zielgruppe bzw. Keywords wird dem Werbenden eine TKP- oder CPC-Preisspanne vorgeschlagen, zu denen der Werbende ein Angebot abgeben kann. Im CPC-Modell zahlt der Werbende nur bei Klick auf das Werbebanner. Hier berechnet ein Algorithmus basierend auf einer Kombination aus gebotenem Preis und „Klickwahrscheinlichkeit“, welche Anzeigen dem Kunden angezeigt werden. Dadurch wird der Werbeumsatz maximiert.
Geschäftsmodell #2: Freemium
Pricing-Herausforderung: Conversion steigern, echte „Fans“ optimal monetarisieren
Das wesentliche Risiko des o.g. Free-Modells wurde bereits skizziert: Die Erlöse kommen ausschließlich aus Werbung, was eine große Abhängigkeit vom Werbe(preis)markt mit sich führt. Diesem Risiko beugt das Freemium-Modell vor.
Freemium bedeutet, dass Kunden die Dienstleistungen des Unternehmens zunächst weiterhin kostenlos nutzen können, jedoch wahlweise zusätzliche kostenpflichtige Leistungen erwerben können. Beispiele hierfür sind u.a. XING, LinkedIn, Dropbox oder Doodle. Alle genannten Unternehmen bieten einen kostenlose Basis-Mitgliedschaft an sowie eine (bzw. mehrere) kos-tenpflichtige Mitgliedschaften auf. Letztere umfassen die Leistungen der Basis-Mitgliedschaft sowie attraktive Zusatzleistungen. Der Kunde schließt einen Vertrag mit dem Anbieter ab, der i.d.R. zwischen drei und zwölf Monaten läuft und zahlt einen gleichbleibenden monatlichen Grundbetrag.
XING: Basis for free, Premium / Sales for fee
Das auf Monats-Abonnements basierende Freemium-Modell hat jedoch auch Nachteile: Zum einen scheuen viele Kunden das langfristige Commitment zu einem Anbieter und den damit verbundenen Abschluss eines Vertrags. Dies drückt die Conversion-Quote, also die Prozent-zahl an Nutzern, die die kostenpflichtige Variante des Services in Anspruch nehmen, nach unten. Zum anderen gibt es oftmals Power-User / Fans, die bereit sind, deutlich mehr als den Monatsbeitrag zu bezahlen – aufgrund des vorhandenen Preismodells werden diese Zahlungs-bereitschaften jedoch nicht abgeschöpft. Nicht zuletzt aufgrund dieser Einschränkungen kommt ein anderes Freemium-Preismodell immer mehr in Mode: Das auf Vorabzahlungen basierende „à la carte“-Modell.
„À la carte“-Freemium-Modelle arbeiten mit Prepaid-Einmaltransaktionen und sind z.B. im Online-Gaming bereits Standard. Wie im Abo-Modell können Spieler dabei das Spiel beliebig lange umsonst nutzen. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, Credits hinzuzukaufen. Die-se können sie dann nach Wunsch gegen Zusatzleistungen eintauschen, im Online-Gaming z.B. gegen Ausrüstungsgegenstände, um den eigenen Charakter stärker zu machen, Zauber-tränke um schneller im Spiel voranzukommen oder so genannte Vanity-Items, um sich von der Masse der Spieler optisch abzuheben. Wer beim Facebook-Spiel Farmville einen beson-ders schönen Bauernhof haben will, muss daher in Credits investieren – oder sehr, sehr lange kostenlos spielen.
Farmville: Solch einen schönen Bauernhof gibt es meist nur gegen bare Münze
Das „à la carte“-Freemium-Preismodell funktioniert besonders gut in Branchen mit emotiona-len Kunden und hohem Involvement (also z.B. Online-Gaming, Dating-Services oder Wett-anbietern). Das Modell erlaubt Spielern, beliebig oft weitere Credits und damit Leistungen zu erwerben. Somit werden insbesondere „echte Fans“ und Intensiv-Nutzer optimal monetari-siert. Projekterfahrungen zeigen: Der ARPPU (Average Revenue per Paying User) liegt im Gaming-Bereich nicht selten bei über 50 € (!) pro Monat.
Der Trend zum „à la Carte“-Freemium-Modell hält an. Auch Hybridmodelle aus Abo und Credits sind mittlerweile am Markt: Das soziale Netzwerk Badoo bietet seinen Kunden zum einen ein „Super-Power“-Abo an, mit dem Kunden einige Premium-Leistungen dauerhaft zur Verfügung gestellt kriegen (z.B. mehr Profile zu sehen), während andere Funktionen nur durch den Kauf und Einsatz von Credits bereitgestellt werden (z.B. vorübergehend bessere Platzierung in der Suche).
Um ein Freemium-Modell (egal ob Abo oder Credit-basiert) erfolgreich zu gestalten, ist es entscheidend, die richtigen „Payment-Trigger“ zu schaffen. Dies sind Produktfeatures oder Ereignisse, für die die Kunden bereit sind, etwas zu bezahlen. Erfolgreiche Payment-Trigger sind z.B.:
- Karriere-Netzwerke: Die Neugier ansprechende Funktion „Wer war auf meinem Profil?“
- Singlebörsen: Die Möglichkeit, in Kontakt mit anderen Mitgliedern zu treten oder zu sehen, wer das eigene Profil attraktiv findet
- Online-Gaming: Die Chance, schneller in einem Spiel voranzukommen / aufzusteigen
- Speicherdienste/„Clouds“: Mehr Convenience in der Nutzung, z.B. mehr Speicherplatz
Mit der richtigen Kombination aus Preismodell und Payment-Triggern lassen sich Payer-Conversion-Raten wie ARPPU deutlich steigern.
Geschäftsmodell #3: Der „Long-Tail“
Pricing-Herausforderung: Nischenprodukte nicht unter Wert verkaufen
In jedem Lager gibt es Waren, die sich schlecht bis gar nicht verkaufen. Diese Ladenhüter kosten Geld, indem sie Platz im Lager wegnehmen, welchen besser laufende Produkte hätten einnehmen können. 2004 stellte Wired-Redakteur Chris Anderson seine Ausführungen zum Long-Tail-Business vor. Seine These: Da das Anbieten digitaler Produkte (mehr oder weniger) keine Kosten erzeugt, führt eine Vergrößerung des Produktsortiments um eine Vielzahl an Nischenprodukten zu mehr Absatz, Umsatz (entweder unmittelbar durch den Verkauf kostenpflichtiger Leistungen oder bei Free!-Geschäftsmodellen durch höhere Werbeeinnahmen) und damit Gewinn.
Viele Anbieter digitaler Medien, so z.B. iTunes oder Netflix, haben dieses Geschäftsmodell mittlerweile aufgenommen. Apple bietet in seinem iTunes Store (nach eigenen Angaben) über 12 Millionen Songs zum Download an, viele davon Nischenprodukte mit überschaubarem Absatz.
Apples iTunes Shop: Über 12 Millionen Songs zum Download
Aus Pricing-Sicht bietet das Long-Tail-Business einige Möglichkeiten. So sind Produkte, die nahezu überall (im Netz) erhältlich sind, oftmals einem harten Preis- und Margendruck ausgesetzt. Daher versuchen z.B. viele Händler, (Neu-)Kunden mit Kampfpreisen für beliebte Elektroartikel oder andere Fokus-Produkte zu gewinnen. Dies gilt nicht für Nischenprodukte: Hier lohnen sich keine Kampfpreise oder Promotions, da sie von der Mehrheit der Kunden nicht wahrgenommen bzw. als nicht interessant empfunden werden. Ganz im Gegenteil: Die geringere Anzahl an Anbietern sowie die damit gesteigerten Suchkosten für den Kunden führen dazu, dass die Zahlungsbereitschaft für Nischenprodukte häufig höher ist als für vergleichbare Produkte mit höherem Durchlauf.
Ein Beispiel, wie Nischenprodukte gut monetarisiert werden können: Bei der Anschaffung eines neuen Druckers kaufen, gibt es – neben dem Kauf der teuren Original-Kartuschen – die Möglichkeit, die Tinte von einem der zahlreichen kleinen Online-Tintenhändler günstiger zu erwerben. Für ältere Modelle werden die meisten Shops diese Kartuschen nicht mehr führen. Wohl oder übel muss man auf einen der vier großen Büromaterialanbieter zurückgreifen, die dann – aus gutem Grund! – ein sattes Preispremium für die Bereitstellung dieses Nischenproduktes bzw. Auslaufmodells veranschlagen.
Die Entwicklung optimaler Preise für Nischenprodukte ist aufgrund der Vielzahl nicht ganz trivial und sollte aus Effizienzgründen so automatisiert wie möglich durchgeführt werden. Zunächst ist dabei zu überprüfen, welche Nischenprodukte bei Wettbewerbern angeboten werden und welche exklusiv im eigenen Shop. Für Produkte mit niedrigerem Wettbewerb ist dann ein Preispremium möglich. Der umsatzoptimale Preis lässt sich dann z.B. über Preistests ermitteln.
Geschäftsmodell #4: Das Marktplatzmodell
Pricing-Herausforderung: Preise nach gestiftetem Nutzen differenzieren
Die erwerbbaren Nischenprodukte müssen nicht zwangsläufig – wie beim iTunes Store – vom Anbieter selbst eingestellt werden. Geschäftsmodelle wie YouTube oder Wikipedia basieren auf der Content-Generierung durch den Kunden. Auch eBay und Amazon verfolgen dieses Konzept bereits seit über einem Jahrzehnt, doch erst in den vergangenen Jahren hat es weiter an Fahrt aufgenommen: das Plattform- oder Marktplatz-Konzept, welches sowohl für digitale als auch für materielle Güter Anwendung findet.
Auf diesen digitalen Marktplätzen kann jeder Nutzer seine (Nischen-)Produkte anbieten. Plattformen wie eBay, Quelle, Amazon, Play oder Lulu dienen dabei als Vertriebskanal und kassieren bei jeder Transaktion eine Gebühr, die je nach Art und Wert des Produkts (grob) zwischen fünf und 30 Prozent liegt. Während z.B. eBay nur als Plattform auftritt, nutzt Ama-zon seinen Marktplatz insbesondere für Nischenprodukte. Wird ein Produkt plötzlich „zu erfolgreich“, nimmt der Online-Händler es selber ins Sortiment auf. Somit kombiniert Amazon die Vorteile aus Eigen- und Partnervertrieb. Auf dem Marktplatz von Amazon verkaufen heute ca. 1,3 Millionen professionelle Händler ihre Waren. Marktplatz-Strategien ermöglichen dem Betreiber des Marktplatzes ein relativ risikoloses Geschäftsmodell, da die Kosten für Beschaffung, Lagerhaltung und Versand der Ware an den Händler ausgelagert wird.
Beispiel Apple: Der 2008 eröffnete AppStore bietet Besitzern von Apple-Hardware die Möglichkeit, aus über 500.000 verschiedenen Apps für iPhone, iPod Touch oder iPad zu wählen. Stand Oktober 2011 wurden über 18 Milliarden (!) Anwendungen von Nutzern heruntergeladen. Die Apps stammen größtenteils nicht von Apple selbst, sondern von unabhängigen Programmierern. Für jede verkaufte Applikation erhält Apple einen Umsatzanteil von 30 Prozent. Im B2B-Bereich ist Force.com mit über 1.200 angebotenen Apps und über einer Million Downloads ähnlich erfolgreich.
Marktplätze sind jedoch kein Selbstläufer. Sowohl auf Käufer- als auch Verkäuferseite muss eine kritische Masse an Teilnehmern gewährleistet sein. Beispiel Skype: Der Online-Videodienst hat nach eigenen Angaben über 650 Millionen registrierte User, von denen etwa 50 Millionen täglich online sind. Nichtdestotrotz fristet der „Extras-Manager“ ein trauriges Dasein mit gerade einmal ca. 40 downloadbaren Apps.
Die richtige Preisstrategie kann dabei helfen, die Zahl der Anbieter gezielt zu entwickeln. Wie bei allen auf kritischer Masse basierenden Geschäftsmodellen empfiehlt es sich, zunächst mit niedrigen Gebühren in den Markt und diese sukzessive zu erhöhen. Daher haben kleinere / jüngere Marktplätze wie Hitmeister oder Hood ein niedrigeres Gebührenniveau als eBay oder Amazon.
Marktplätze: Nicht zu früh Kasse machen!
Neben einer reinen Preisniveauerhöhung im Laufe der Zeit empfiehlt es sich auch, differenzierter auf das Geschäftsmodell des Verkäufers einzugehen. Wer auf Amazon und eBay z.B. Elektronik verkauft, zahlt niedrigere Verkaufsgebühren als ein Verkäufer von Uhren oder Schmuck. Das Preismodell spiegelt dabei die Marge und ggf. auch die Umlaufgeschwindigkeit der Produkte wider. Schmuckverkäufer, deren Ware eine hohe Marge aufweist und tendenziell selten verkauft wird, können mit 20 Prozent Vertriebsprovision leben, für die meisten Elektronikhändler würde dies jedoch ein Negativgeschäft bedeuten.
Amazon Marketplace in den USA: Preisdifferenzierung je nach verkaufter Ware
Nach dem gleichen Prinzip lassen sich – je nachdem, wie viel Wert die eigene Leistung stiftet – Preise auch regional differenzieren. Das führende US-Kleinanzeigenportal Craigslist bietet die meisten seiner Leistungen kostenlos an – mit einigen Ausnahmen: Das Inserieren einer Stellenanzeige im Raum San Francisco kostet 75$, in New York und acht weiteren Städten 25$. Immobilienanzeigen sind im ganzen Land kostenlos – außer in New York, hier zahlen Makler und Hausbesitzer 10$ für ihre Annonce.
Ähnlich geht die deutsche Immobilienbörse ImmobilienScout24 beim Pricing vor und differenziert ihre Preise nach vier Regionen. So sind z.B. gute Immobilien in München (wie auch in New York) rar gesät, es herrscht eine hohe Nachfrage. Die Chance, die Wohnung schnell zu vermieten (und damit zwei Monatskaltmieten als Provision zu kassieren) ist für den Makler äußerst gut. Wer dort ein Haus oder eine Wohnung inserieren möchte, zahlt dafür einen höheren Preis als jemand, der eine vergleichbare Immobilie in Cottbus (mit geringeren Chancen auf eine vergleichbare Provision) einstellt.
Zusammenfassung:
Das richtige Pricing kann die Erlöse innovativer Geschäftsmodelle signifikant steigern
Die genannten Beispiele haben einige Möglichkeiten gezeigt, wie intelligentes Pricing Um-satz und Gewinn innovativer Geschäftsmodelle fördern kann. Abschließend lassen sich einige Pricing-Regeln zusammenfassen, die Onlinehändler und -Dienstleister beherzigen sollten:
- Klein anfangen: Internet-Champions führen ihre Leistungen kostenlos oder mit kleinen Preisen ein, bis sie die für ihr Geschäftsmodell kritische Masse erreicht haben und erhöhen dann sukzessive ihre Preise (getreu dem Motto „From Free to Fee“).
- Freemium-Preismodell an Zielen ausrichten: Abo-Modelle sorgen für längere Kundenbeziehungen und regelmäßigen Cash-Flow. „À la carte“ steigert die Conversion und den ARPPU. Priorisieren Sie Ihre Ziele und richten Sie Ihr Pricing entsprechend aus!
- Upselling ermöglichen: Wenn möglich, deckeln Sie den maximal zahlbaren Preis nicht bzw. nicht zu stark. Power-User oder echte „Fans“ – insbesondere emotionaler Produkte oder Dienstleistungen – sind oft bereit, deutlich mehr zu bezahlen als Durchschnitts-Nutzer.
- Payment-Trigger schaffen: Schaffen Sie Anreize für Kunden, bei Ihnen Geld auszugeben! Händler können dies durch Promotions von Fokusprodukten tun, Dienstleister durch das Verschieben der attraktivsten Produktfeatures in das kostenpflichte Paket.
- Preise intelligent differenzieren: Google, Amazon und ImmobilienScout24 differenzieren ihre Leistungen preislich nach gestiftetem Nutzen, Produkt oder Person. Nischenprodukte weisen oftmals eine geringere Preiselastizität auf und können daher mit einem Preispremium versehen werden.
Über die Autoren: Sebastian Voigt ist Director, Frank Bilstein ist Senior Partner und leitet das Competence Center Online Services & Media der globalen Strategieberatung Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants. Beide sind Experten für Wettbewerbs-, Vermarktungs- und Pricing-Strategien.