Dass viele Unternehmen Competitive Intelligence (CI), also die strategische Frühaufklärung in eigener Sache, immer noch mit Spionage in Verbindung bringen, hat seinen Grund: Für US-Unter-nehmen war CI gegen Ende des Kalten Krieges ein praktikables Instrument zur Markt- und Konkurrenzaufklärung. Als dann, nach dem Fall des eisernen Vorhangs, (Ex-) Geheimdienstagenten in die private Wirtschaft gingen, ließen die Schlagzeilen nicht lange auf sich warten.
Heute zielen die Medien eher auf den geografisch unterschiedlich professionellen Umgang von CI. Die gängige Feststellung, die USA seien dem Rest der Welt im Hinblick auf die strategische Frühaufklärung von Unternehmen fünf bis zehn Jahre voraus, motiviert dazu, den Stellenwert des Instruments für deutschsprachige Länder zu untersuchen.
Für ein vernetztes sowie zukunftsoffenes Denken und Handeln bedarf es verkürzter Analyseprozesse. Es geht um die wichtige Funktion, den Entscheidungszeitraum für das Management vorzuverlegen. Schon schwache Signale im Unternehmensumfeld können dazu beitragen, Risiken zu sehen und Chancen frühzeitig zu nutzen. Tun sich deutsche Unternehmen wirklich so schwer, auch kleinste Informationen zu analysieren und in Wettbewerbsvorteile zu verwandeln? Eine Studie an der Fachhochschule Gießen-Friedberg untersucht, wie sich Unternehmen strategisch ausrichten und welche Instrumente für sie eine Rolle spielen.
Als Instrument bekannt?
Von 499 mittelständischen und großen Unternehmen geben 61 Prozent an, den Begriff „Competitive Intelligence“ zu kennen. Allerdings können nur 26 Prozent dieser Unternehmen den Begriff auch korrekt im Sinne des allgemeinen CI-Verständnisses definieren. Die im Vergleich zu den USA geringe Bekanntheit von CI wundert nicht: Das Managementinstrument ist in Deutschland relativ neu. Die nationale Repräsentanz der „Society of Competitive Intelligence Professionals“ (SCIP) existiert erst seit 1995. Sie zählt 80 Mitglieder. Auch die wissenschaftliche Diskussion beginnt gerade, dem Thema Bedeutung beizumessen.
Es zeigt sich, dass allenfalls große Unternehmen Competitive Intelligence als Bezeichnung für eine Abteilung oder bestimmte Tätigkeiten führen. Gut 25 Prozent der antwortenden Großunternehmen geben an, eine eigene CI-Abteilung zu besitzen. Die meisten Unternehmen entscheiden sich, ihre CI-Tätigkeiten im Bereich Marktforschung und Marketing anzusiedeln. Sie halten die Phasen des CI-Zyklus ein und unterscheiden zwischen „Planung“, „Datensammlung und Aufbereitung“, „Analyse und Interpretation“, „Reporting und Distribution“ sowie „Entscheidung“. Zeitungen, Fachzeitschriften, Internet und Drucksachen der Wettbewerber sind die am häufigsten genutzten Sekundärquellen. Was auffällt: Unternehmen, die jährlich mehr als eine Milliarde Euro umsetzen, arbeiten wesentlich häufiger mit Online-Datenbanken und Internet als Firmen, die weniger erzielen. Im Rahmen der Primärforschung profitieren Unternehmen vor allem von ihren Kunden. Über ihren Vertrieb, über Messen, Ausstellungen und Kongresse erhalten sie entscheidungsrelevante Informationen. Dabei ziehen Unternehmen der Umsatzklasse unter 100 Millionen Euro Kunden und Lieferanten häufiger als Informationsquelle heran als Großunternehmen, die ihre Entscheidungen systematisch auf Vertriebsdaten stützen.
Zieht die Spitze mit?
Multioptionale Verfahren wie Szenarioanalysen und Simulationsmodelle sind in Unternehmen mit weniger als 100 Millionen Euro Jahresumsatz als Methode eher unbekannt. Sie können sie mit ihrer Datengrundlage oder ihren Ressourcen schwer anwenden und bevorzugen einfachere Ursache-Wirkungsmodelle. Signifikante Nutzungsunterschiede bestehen hinsichtlich SWOT-Analysen und strategischen Wettbewerbsprofilierungen: Unternehmen mit weniger als 100 Millionen Euro Jahresumsatz kennen und gebrauchen die beiden Verfahren weniger, gleichwohl zeigt sich, dass die Gesamtheit der Befragten diese – neben dem Benchmarking – am häufigsten nutzen und als besonders effektiv bewerten.
Eine primär strategische Ausrichtung von Competitive Intelligence liegt nicht vor. Die Studie legt offen, dass Manager der oberen Führungsebene den CI-Gedanken im Allgemeinen nur unzureichend unterstützen: 49 Prozent der Unternehmen binden die Unternehmensführung zwar in den CI-Prozess ein, allerdings ohne sie ausreichend zu integrieren. Obwohl 85 Prozent (Platz eins im Ranking) der Befragten erklären, an die Top-Manager zu berichten, bestätigen nur 16 Prozent, dass Vertreter der Unternehmensspitze eine führende Stellung im CI-Prozess einnehmen. Kai Goerlich, Manager Competitive Intelligence der SAP Systems Integration AG, kennt die Situation: „Competitive Intelligence ist der Versuch, eine sich ständig verändernde Landkarte aktuell zu halten. Natürlich können und wollen wir nicht zu jedem Zeitpunkt die gesamte Landschaft im Detail betrachten. Aber wir können im engen Austausch mit dem Management bei jeder Fragestellung erneut Karte und Reiseroute zusammenbringen.“
Stichwort: Competitive Intelligence
Competitive Intelligence bezeichnet den analytischen Prozess, bruchstückhafte Informationen in anwendbares Wissen zu transformieren. Dazu beschäftigen Unternehmen Spezialisten, die Daten über bestimmte Sektoren des Unternehmensumfeldes systematisch sammeln, aufbereiten, analysieren und an die Entscheidungsträger berichten. Das produzierte Wissen – die Intelligence – hilft dem Management, strategisch wichtige Entscheidungen zu treffen.
Immerhin 17 Prozent der Unternehmen schreiten bei ihrer CI-Entwicklung voran. Sie betreiben Competitive Intelligence stetig, strukturiert und mit einer strategischen Ausrichtung. Sie erheben ihre Daten primär über das, was man Human Intelligence nennt, über Internet, Online-Datenbanken und über multioptionale Verfahren. Die CI-Profis stammen insbesondere aus der Automobilbranche (Hersteller und Zulieferer), aus Handel, Banken und Versicherungen, sowie Pharmazie und IT. Bei 75 Prozent der Unternehmen liegt der Jahresumsatz über einer Milliarde Euro.
Es gibt Fallstricke
Vertiefende Interviews machen die Branchen- und Größenabhängigkeit der CI-Tätigkeiten deutlich. „Obwohl viele Unternehmen CI-Methoden seit Jahren einüben, werden sie mit einem standardisierten CI-Prozess an der Aufgabenstellung vorbeigehen. Der individuelle Intelligence-Bedarf hängt ab von der internen Organisation, dem Marktumfeld, der Marktstellung und den strategischen Zielen“, erklärt Goerlich. Nicht wenige Unternehmen fürchten auch die langwierige Aufbauphase, die notwendig ist, damit CI-Systeme gut funktionieren. Einerseits können gute CI-Systeme nur in Zeiträumen von bis zu fünf Jahren entstehen, andererseits gehen Unternehmen dazu über, die Leistung ihrer Top- Manager nur noch in Hinblick auf Wachstum und Effizienz zu messen. Mit der Konsequenz, dass Personal, Ausstattung und Budget in der Regel kurzfristigen Optimierungsversuchen weichen.
Deutsche Unternehmen werden das Thema CI aber auch auf Grund ihrer kulturellen Unterschiede zu den USA anders umsetzen. „In den USA sind Manager offener. Sie experimentieren mit neuen Informationsquellen oder weiterführenden Analysemethoden“, erklärt Jörg Praetorius, Vorsitzender des Deutschen Competitive Intelligence Forum. In deutschen Unternehmen beobachtet der Experte immer noch eine Art Wissensanhäufungsmentalität. Wissen sei Macht. Nach Wissen zu fragen erzeuge eine Position der Schwäche. Dabei funktioniere der Schlüssel zum Erfolg gerade andersherum: „Zu wissen, was man nicht weiß, ist im CI-Sinne wichtiger als zu wissen, was man weiß“, bringt es Praetorius auf den Punkt.
Neben natürlichen kulturellen Differenzen sehen einige Interviewpartner den Grund für das minder ausgeprägte CI- Bewusstsein auch in politischen und rechtlichen Hürden. Sie klagen, dass das Wettbewerbs- und Patentrecht die Handlungsmöglichkeiten in Unternehmen begrenze und dass auch deutsche Hochschulen jetzt erst anfingen, das Thema Competitive Intelligence wie ihre US-amerikanischen, französischen, schweizerischen, kanadischen oder schwedischen Vertreter in die aktuellen Lehrpläne mit aufzunehmen.
Kurs auf Wachstum
Die Liste möglicher Widerstände lässt sich fortsetzen. Fest steht, dass vor allem international agierende Unternehmen an einem Instrument wie Competitive Intelligence nicht vorbeikommen. CI wird für Branchen relevant, deren Wettbewerbsstrukturen sich verändern. Also dort, wo traditionelle Geschäftsmodelle zunehmend neue verdrängen und Trendkenntnisse zu Wettbewerbsvorteilen führen. Auch wenn manche Unternehmen an der hohen Komplexität des Instruments, an den kulturellen Unterschieden und den politischen Rahmenbedingungen scheitern: Das letzte Argument liefert die Mehrheit: 55 Prozent der Unternehmen beabsichtigen, ihre CI-Tätigkeiten künftig weiter auszubauen.
Unternehmen können Wettbewerbsvorteile erzielen, indem sie ihre Analyse- und Entscheidungsprozesse verkürzen. Mit gezielten Methoden können sie die Signale des Marktes früher erkennen und auch ihre Entscheidungen früher treffen.
Als Instrument für die strategische Früh-aufklärung liegen die Wettbewerbsprofilierung, die SWOT-Analyse und das Benchmarking vorne. Unternehmen, die sich in der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) engagieren, arbeiten häufiger mit Wettbewerbsprofilierungen und SWOT-Analysen als Unternehmen, die sich nicht über dieses Forum austauschen. Sie analysieren ihre Informationen zudem häufiger über komplexe multioptionale Verfahren wie War Gaming, Szenarioanalysen, Simulationsmodelle.
Zur Studie
Die Stichprobe der diesem Artikel zu Grunde liegenden Studie besteht aus 499 mittelständischen und großen Unternehmen. 413 kommen aus Deutschland, 76 aus der Schweiz und acht aus Österreich. Die Autoren stellten in einer schriftlichen und mündlichen Umfrage sicher, dass sich die Teilnehmer hauptberuflich mit den Inhalten des Competitive Intelligence beschäftigen und eine leitende Funktion in den Unternehmen einnehmen. Die Feldarbeit erfolgte im Frühjahr 2003. Die Rücklaufquote beträgt 26 Prozent.
Glossar
SWOT-Analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Das Analysieren der Stärken und Schwächen eines Unternehmens (intern), kombiniert mit den Chancen und Risiken (extern).
War Gaming: Dynamisches Simulieren des Reaktionsverhaltens von Wettbewerbern bei bestimmten Ereignissen.
Win/Loss-Analyse: Das Identifizieren von Schlüsselproblemen durch die Analyse der Kundenzu- und -abgänge.
Benchmarking: Orientierung am Besten. Vergleich mit Unternehmen innerhalb und außerhalb der Branche, die als „Klassenbeste“ gelten und der Ausrichtung, zum „Besten der Besten“ zu avancieren.
Simulationsmodelle: Durchspielen von Variablenkombinationen und Handlungsmöglichkeiten.
Conjoint-Analysen: Verbundmessung. Analysieren der kaufentscheidenden Merkmale. Aus Gesamturteilen zu Wettbewerbern werden Rückschlüsse auf die Höhe des Beitrages einzelner Eigenschaften aufgedeckt.
Key Intelligence Topics: Beobachten und Analysieren wichtiger Schlüsselfaktoren und Geschäftstreiber.
5-Kräfte-Industrieanalyse: Analyse der Determinanten des Branchenwettbewerbs nach Porter. Als Determinanten gelten Lieferanten, Kunden, Wettbewerb, Rivalität, Bedrohung durch neue Anbieter und Ersatzprodukte.
Autoren: Dietmar Pfaff ist Lehrbeauftragter für Marketing an der Fachhochschule Gießen-Friedberg. Er ist Geschäftsführender Inhaber der Infomarketing Gesellschaft für Informationsanalyse und Marketingberatung in Frankfurt und betreibt das Marketing-Forum (www.marketing.de).
Astrid Altensen ist Mitarbeiterin der Infomarketing Gesellschaft für Informationsanalyse und Marketingberatung in Frankfurt.