Absatzwirtschaft

Marketing von draußen – was ist machbar?

Das Outsourcing erfasst nahezu allen Branchen und selbst Teile der Unternehmensverwaltung. Bisher schien das Marketing „verschont“. Doch auch hier finden sich erste Beispiele.

Bisher blieb das Marketing weitgehend von der Outsourcing-Entwicklung „verschont“. Obwohl der Fremdbezug einzelner Marketingleistungen, insbesondere Marktforschung, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit schon lange gängige Praxis ist, ist eine komplette Auslagerung der gesamten Marketingabteilung bisher kaum anzutreffen. Von daher stellt sich die Frage, ob im Marketingbereich überhaupt Potentiale für ein umfängliches Outsourcing bestehen und wo diese sind.

Hierbei muss grundsätzlich zwischen B-to-C und B-to-B-Märkten unterschieden werden. In B-to-C-Märkten, insbesondere bei den Herstellern von Markenartikeln, ist die Marketingabteilung sowohl bezüglich der Verantwortung und übertragenen Kompetenzen als auch bezüglich der Bedeutung für das gesamte Geschäftsmodell eine der zentralen Abteilungen des Unternehmens. Hier wird die Steuerung der Marken und der mit ihr markierten Produktgruppen verantwortet, oft besteht eine enge Vernetzung zur Forschungs- und Entwicklungsabteilung sowie zur Fertigung und damit ein direkter Einfluss auf die Kernleistungen. Häufig ist das Marketing sogar die eigentliche Kernleistung und -kompetenz des Unternehmens. In B-to-BMärkten ist das Marketing oft auf Vertriebsunterstützung und Corporate Branding fokussiert. Ein Einfluss auf die Kundenauswahl, Produktgestaltung usw. liegt höchstens ind irekt vor. Diese Unterscheidung gilt tendenziell auch für Dienstleistungsunternehmen in den jeweiligen Märkten, allerdings unter Berücksichtigung der Besonderheiten bei der Vermarktung von Dienstleistungen. Insbesondere standardisierbare Dienstleistungen (im Gegensatz zu hochgradig individuellen) in Konsumgütermärkten werden wie klassische Markenartikel vermarktet, dementsprechend hoch ist hier die Bedeutung des Marketings.

Aufgrund des hohen Stellenwertes des Marketings in B-to-C-Märkten bestehen daher nur geringe Potentiale für ein Outsourcing, hier erscheinen nur Einzelbereiche auslagerungsfähig. Bei Produktionsunternehmen und Dienstleistern in B-to-B-Märkten hingegen gibt es wesentlich mehr Möglichkeiten für die Auslagerung großer Teile des Marketings, von daher stehen diese Unternehmen hier im Fokus.

Identifikation auslagerungsfähiger Tätigkeiten und Prozesse
Grundsätzlich gelten Geschäftsaktivitäten als auslagerungsfähig, wenn sie hoch standardisie rbar und nicht von unmittelbarer strategischer Bedeutung für das Kerngeschäft sind (siehe Abb. 1). Darüber hinaus ist in diesem Kontext noch die Größe des auslagernden Unterne hmens von Relevanz. So ist es für viele kleinere mittelständische Unternehmen betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll (insbesondere aus Auslastungs- und Know-How-Gründen), eine komplette eigene Marketingabteilung zu besitzen. Gerade für derartige Unternehmen kann eine Fokussierung auf die strategischen Koordinierungsaufgaben und das Outsourcing aller weiteren Marketing-Funktionsbereiche sinnvoll sein.

Die Bestandteile der strategischen Ebene, wie strategische Markenführung, Positionierung und Markencontrolling müssen im Unternehmen verbleiben, da sie einen substanziellen Bestandteil der Marketingstrategie und somit der gesamten Unternehmensstrategie bilden. Derartige Fragestellungen müssen dem Vorstand oder der Geschäftsführung zugeordnet sein. Da diese Themen allerdings bei den meisten B-to-B Unternehmen keine Kernkompetenzen darstellen, ist hier eine zumindest beratende Funktion von externen Experten denkbar und sinnvoll.

Im operativen Bereich (Marketing-Konzeption, -Kommunikation und -Service) existiert eine Vielzahl von Tätigkeiten, die grundsätzlich für ein Outsourcing geeignet sind, da sie sowohl standardisierbar wie auch von „vermeintlich“ geringerer strategischer Bedeutung sind. Diese einzelnen Funktionsbereiche müssen in einem nächsten Schritt dahingehend überprüft werden, ob und wie eine Auslagerung umzusetzen ist. Das kann ggf. zu dem Ergebnis führen, dass nicht alle Marketing-Tätigkeiten des operativen Bereichs auslagerungsfähig sind und daher im Unternehmen verbleiben sollten.

Festlegung der organisatorischen Ausgestaltung des Outsourcing Die in diesem Zusammenhang relevanten Fragen lassen sich nach einem internen und externen Fokus unterscheiden:

Interne Analyse:

  • Organisatorische Einbettung der bisherigen Marketingabteilung (Cost oder
    Profit Center bereits vorhanden)?
  • Wie sehen Leistungs- und Kostens trukturen der Abteilung aus?
  • Lassen sich einzelne Tätigkeiten isolieren und herauslösen?
  • Haben die internen Leistungen auch externes Vermarktungspotential?
  • Wie könnten mögliche Schnittstellen nach außen gestaltet werden?
  • Verbleib der bisherigen Marketingmitarbeiter (andere Tätigkeiten im Unternehmen, Spin Off, Kündigung usw.)?

Externe Analyse:

  • Existiert für die identifizierten auslagerungsfähigen Tätigkeiten bereits ein externer
    Markt?
  • Wie sieht dieser externe Markt aus (Anbieteranzahl, Preise, Qualität usw.)?
  • Wie leistungsfähig und kompetent sind die dortigen Anbieter?

Die Ergebnisse dieser Analyse liefern die Grundlage für die Entscheidung ob und wenn ja, wie „outgesourct“ werden soll. Grundsätzlich können drei Ergebnistypen unterschieden werden (siehe Abb. 2).

Unternehmensinterne Optimierungsmaßnahmen
Die Marketingabteilung bildet ein Profit Center in der Unternehmung und agiert somit als relativ eigenständige Einheit im Unternehmen mit Kosten- und Erlösverantwortung. In den meisten Unternehmen existiert bereits heute eine Profit- bzw. Cost-Center Organisation. Letztendlich handelt es sich bei dieser Form um kein Outsourcing, da das Profit Center immer noch integraler Bestandteil der Unternehmung ist.

Ausgliederung
Hiermit wird der Fall bezeichnet, wenn Leistungen an eine externe Organisationseinheit innerhalb der eigenen Unternehmung, d.h. im eigenen Konzernverbund, verlagert werden. Es liegt eine kapitalmäßige Verflechtung von Outsourcer und leistungsübernehmender Unternehmung vor (z.B. als Tochter- oder Gemeinschaftsunternehmung).

Auslagerung
Eine Auslagerung liegt vor, wenn die leistungsübernehmende Unternehmung außerhalb der Grenzen der eigenen Unternehmung angesiedelt ist. Der Fremdbezug erfolgt von einer rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmung. Hierbei kann es sich auch um eine Ausgründung handeln, d.h. dass im Rahmen der Outsourcing-Bestrebungen ein neues Unternehmen gegründet wird, dass sich bspw. aus den Mitarbeitern der ehemaligen Marketingabteilung zusammensetzt.

Welche der beschriebenen Formen am besten für ein Outsourcing des Marketing geeignet ist, ist nicht generell zu beantworten. Grundsätzlich muss immer die unternehmensspezifische Situation berücksichtig werden. Einen Schlüsselfaktor bildet hier das Know-how des leistungsübernehmenden Unternehmens. Es gilt der Grundsatz: „Nur wer das Geschäft des Unternehmens versteht, kann erfolgreiches Marketing machen.“. Dieses notwendige Branchen-Know-how, welches gerade bei den hier betrachteten technisch geprägten und beratungsintensiven Business-to-Business-Märkten von hoher Relevanz ist, ist derzeit bei nur wenigen externen Anbietern vorhanden. Aufgrund dieses frühen Entwicklungsstadiums des externen Marktes für Marketingdienstleistungen in Deutschland, ist es bisher nur zu wenigen Komplettauslagerungen an externe Dienstleister gekommen. Eines der bislang wenigen Beispiele ist die Mummert Consulting AG, welche zum 01.01.2005 alle operativen Marketingaktivitäten an die MCG Marketing Consulting Group ausgelagert hat. Die MCG Marketing koordiniert und steue rt für Mummert Consulting alle Marketingaktivitäten, lediglich die Verantwo rtung für die Marketingstrategie und das Marketingcontrolling ist im Unternehmen verblieben.

Outsourcingwillige Unternehmen stehen häufig vor dem Problem, dass sie einen Know-how-Verlust durch ein Komplettoutsourcing des Marketing befürchten und auf der anderen Seite Handlungsdruck hinsichtlich einer Effizienz- und Professionalisierungssteigerung der Marketingabteilung besteht. Eine Lösung bietet hier insbesondere ein Gemeinschafts- oder Beteiligungsunternehmen (z.B. Joint Venture) mit einem externen Marketing- Dienstleister. Eine solche Kooperation bietet den Vorteil des Erhalts von bestehendem Marketing-Know-how sowie des Know-how-Zuwachs und der Risikoteilung durch den externen Dienstleister. Bei dieser meist zeitlich befristeten Kooperation wird nach Ablauf der Vertragslaufzeit entschieden, ob vollständig ausgelagert oder eine andere Handlungsalternative gewählt wird. Zusammengefasst bestehen folgende Vorteile:

  • Sicherung von Know-how und Netzwerk-Zugängen
  • Vermeidung von Mitarbeiter-Entlassungen
  • Transparenz der bezogenen Leistungen
  • Mentalitätswechsel der Mitarbeiter
  • Effizienter Umgang mit den Marketing-Budgets
  • Eindeutige Aufgaben- und Leistungsabgrenzungen
  • Professionalisierung der Kunde-Dienstleister-Beziehung
  • Bessere Performance-Kontrolle der Marketingleistungen
  • Höheres Engagement des Marketingdienstleisters
  • Know-how-Zuwachs durch Drittgeschäft des Marketingdienstleisters
  • Neue Entwicklungsperspektiven für die Marketing-Mitarbeiter

Insbesondere die entstehende Transparenz der einzelnen Leistungen, verbunden mit dem effizienteren Umgang der Marketing-Budgets ist als wesentlicher Vorteil zu bezeichnen. Darüber hinaus ist die Steuerung eines externen Unternehmens aufgrund der genau geregelten Leistungsbeziehungen vielfach deutlich weniger aufwendig als vergleichbarer interner Abteilungen.

Auf welche Punkte sollte man bei der späteren Umsetzung achten?
Grundlage für die spätere Leistungsbeziehung bildet ein detaillierter Leistungskatalog, in dem alle Marketingleistungen genau beschrieben und definiert sind. Hier müssen ebenfalls die mit den einzelnen Leistungen verbundenen Preise aufgezeigt werden. Auf diese Weise werden die Leistungsbeziehungen transparent gemacht und der Bedarf kann kalkuliert werden.

Basierend auf dem Leistungskatalog und dem prognostizierten Bedarf wird (insbesondere im Falle einer Ausgliederung/Ausgründung) ein zeitlich begrenzter Kooperationsvertrag geschlossen, der dem ausgliedernden Unternehmen die Lieferung der notwendigen Leistungen garantiert und dem ausge gliederten Dienstleister die Abnahme seiner Leistungen und damit fixe Erlöse garantiert.

Da im Falle einer Ausgliederung/Ausgründung die bisherigen Marketingansprechpartner und -verantwortlichen das Unternehmen verlassen und in das neu gegründete Dienstleistungsunternehmen wechseln, ist es zwingend notwendig die Schnittstellen zwischen beiden Unternehmen zu definieren. D.h., dass im ausgliedernden Unternehmen eine Koordinierungsstelle geschaffen werden muss, welche die vermittelnde Schnittstelle zum externen Marketingdienstleister bildet. Darüber hinaus sollten klare Prozesse definiert werden, welche die Ina nspruchnahme und Durchführung der verschiedenen Marketingleistungen genau regeln.

Fazit
Wie die Ausführungen verdeutlichen, existieren auch im Marketing erhebliche Outsourcing-Potentiale. Insbesondere Ausgliederungen von Marketingabteilungen in Kooperation mit externen Marketing-Dienstleistern stellen eine interessante Option dar, weil einerseits outsourcingtypische Vorteile wie Transparenz der bezogenen Leistungen, Effizienzsteigerungen beim Umgang mit dem Marketing-Budget und Kosteneinsparungen erzielt werden können und andererseits Know-how und Netzwerkzugänge gesichert sowie Mitarbeiterentlassungen vermieden werden können. Für die Zukunft ist zu erwarten, dass sich die Märkte für externe Marketingleistungen erheblich weiterentwickeln. Externe Marketing-Dienstleister werden sich auf ausgewählte Kundengruppen fokussieren, branchen- bzw. kundenspezifisches Know-how aufbauen und durch eine weitgehende Professionalisierung einen deutlichen Mehrwert für Kunden anbieten können. Damit einhergehend wird es verstärkt zu einem Outsourcing von Marketingabteilungen kommen.

Autoren:
Dr. Dirk Eckert arbeitet im Corporate Development des Chemiedistributeurs Brenntag Holding.
Peter Sothmann ist Geschäftsführer bei MCG Marketing.

eingestellt am 25. August 2006