Dabei hat eine Studie der niederländischen Tilburg University festgestellt, dass 64 Prozent der Fusionen im Zeitraum von 1996 bis 2000 keinen Wertzuwachs ergaben. Im Gegenteil: Es trat sogar teilweise eine Wertevernichtung ein. In der Analyse dieser Misserfolge bei Fusionen spielen Marketingaspekte eine entscheidende Rolle. Die Due- Diligence-Phase berücksichtigt bislang lediglich Finanz- und Rechtsaspekte. Kostensynergien werden als vorrangiges seligmachendes Endresultat angepeilt. Doch seit wann ist Cost Cutting ein Garant für ein Wachstumsszenario? Einsparungen gibt es nur einmal, die eigentliche Schlacht wird auf der Markt- und damit auch auf der Markenseite entschieden durch den zu schaffenden Mehrwert für Kunden und Mitarbeiter. Nur darum kümmert sich keiner.
Über den ökonomisch-operativen Rahmen hinaus gehört eine klare Strategie für Marketing und Markenentwicklung zu einer Merger-Story. Zwischen Unternehmensportfolio und Markenmanagement besteht eine klare Wechselwirkung. In Branchen wie Konsumgüter und Handel erreicht der monetäre Wert von Marken bereits 70 Prozent der Marktkapitalisierung. Und die Tendenz von Markenwert-Indizes (wie dem BEES-Ranking Markenwerte DAX30) zeigt ein jährliches Wachstum von rund 5 Prozent. Es geht also beim Gelingen von Fusionen um weit mehr, als Unternehmenskulturen zusammenzuführen, sich auf Farbe und Form eines neuen Logos zu verständigen und Kosten einzusparen.
Strategisches Markenmanagement wird im Zusammenhang mit Fusionen zum Schlüsselfaktor, der über Erfolg und Misserfolg einer Fusion mitentscheidet. Und das muss bereits – ähnlich wie beim IPO – in der Pre-Deal-Phase einsetzen und sich bis zur Post-Merger-Phase durchziehen. Durch ein Markenmanagement-Radar werden Aspekte wie etwa Markenarchitektur, Markenwert und Investionsperspektiven für alternative Markenszenarien analysiert und Wachstumspfade analog zur Unternehmensvision entwickelt.
Folgende Fragen müssen frühzeitig beantwortet werden: Wie formt man eigentlich aus unterschiedlichen Kulturen eine schlagkräftige Truppe, vor allem wenn 25 Prozent der Belegschaft nicht mehr dabei sind; welche Marken sind am besten in der Lage, lukrative Kunden- und Marktsegemente zu bedienen; ist „one bank fits all“ wirklich die richtige Strategie; wer kapitalisiert die bisherigen Markeninvestitionen in Milliardenhöhe und wer schreibt sie ab; wer informiert glaubhaft die Kunden und auf welche Weise; wie organisiert man Kundenbindungsprogramme und sorgt dafür, dass Kunden sich nicht einfach eine neue Bank suchen?
Zielgruppen, Marktsegmente und Produkte müssen abgeglichen werden. Es muss eine vom Start weg einen Mix aus „quick wins“ und nachhaltigen Maßnahmen bei der Kommunikationskaskade geben. Sonst verschenkt man schon im frühen Stadium Chancen auf Wachstum.
Fazit: Ohne die systematische Integration des strategischen und operativen Marketings kann heutzutage kein Merger mehr gelingen. Marketing ist nicht l’art pour l’art, sondern zahlt sich aus. Ganz besonders bei Fusionen.
Über den Autor: Udo Klein-Bölting ist CEO von BBDO Consulting und Managing Partner von BBDO Germany