Straffung des Markenportfolios
Unilever zählt zu den drei führenden Global Player in den Sektoren Nahrungsmittel und Wasch-, Reinigungs-, Körperpflegemittel. Der Weltumsatz betrug im letzten Jahr 52 Milliarden Euro bei 279 000 Mitarbeiter in 90 Ländern und Investitionen in Werbung sowie Promotion 6,6 Milliarden und in F&E 1,2 Milliarden Euro.
1999 startete die Restrukturierung des Markenportfolios. Seitdem wurde die Markenanzahl von 1 600 auf nunmehr 900 nahezu halbiert.
Per 2004 soll das Portfolio auf 400 globale und sehr starke lokale Leading Brands zurückgeführt sein, der Umsatzanteil dieser Marken von 84 auf 95 Prozent steigen. Warum diese strikte Markenfokussierung? „Große Marken“, so Johannes C. Lindenberg, „bündeln Innovationen und bauen emotionale Verbraucherbeziehungen. Sie wachsen nicht nur schneller sondern sind auch profitabler.“ Der Vorsitzende der Geschäftsleitung Unilever Deutschland verweist hier auf Effizienzpotenziale in Produktentwicklung, Economies of Scale in Beschaffung und Produktion, auf wirksamere Einzel-Markenkommunikation mit der Folge eines verbesserten Verbraucherverständnisses sowie optimierte Handelspräsenz. Zu letzterem betont er: „Die großen Einzelhandelsketten setzen auf die Nummer 1- und 2-Produkte im Markt mit hohem Umsatz und Ergebnisbeitrag.“ Und: „Die Discounter wachsen zunehmend mit konzentriertem Sortiment.“
Auch der Verbraucher orientiere sich angesichts eines Information-Overload und fragmentierter Märkte an starken Marken.
Lindenberg: „Nur wer in Markenführung und Portfoliostrategie die Balance zwischen internationalen Trends und lokalen Traditionen findet, gewinnt.“ Wellness, Qualität, Erlebnis, Convenience sind derartige internationale Trends, aber mit lokalen Traditionen und Ausprägungen. Ess- und Kochverhalten bleiben ohnehin traditionsgebunden. Andererseits: Je jünger und funktionaler die Zielgruppen, umso internationaler die Bedürfnisse. Die Marketingaufgaben daraus: internationale Innovationspotenziale bei hinreichender Ähnlichkeit gemeinsam managen (Economies of Scale, F&E) und gleichzeitig lokale Verbrauchernähe als eine permanente lernende Beziehung verstehen. Für die in 2004 verbleibenden 400 starken Marken plant Unilever Margen zwischen 11 und 16 Prozent – bei einem jährlichen Volumenwachstum zwischen 5 und 6 Prozent.
Vor der Aufgabe, ihre Ressourcen auf wenigere, dafür aber kraftvollere Marken zu konzentrieren, stehen viele Unternehmen. Auch der Telekommunikationsanbieter Arcor musste sich diesem Prozess unterziehen. Klaus Thiemann, Mitglied des Vorstands, schilderte den Entscheidungsprozess, der letztlich zum „Aus“ für die Marke Otelo geführt hatte. Die Wahl fiel deshalb so schwer, weil beide Marken bei den meisten Kennziffern fast gleichauf lagen. Den Ausschlag, Arcor statt Otelo weiterzufüren, gab letztlich die stärkere Position im Firmenkundengeschäft.
Kunden-Marken-Beziehung
„What’s Love got to do with it?“ fragte Hubertus von Lobenstein. Die Mehrheit der Markentechniker wird einen Zusammenhang zwischen Liebe und Marke verneinen.
Die Marktforschung verweist auf andere Beziehungsebenen. Sie hilft, die Marke innerhalb der Kategorie besser, schöner, auch mutiger zu positionieren. Doch immer häufiger verweigert sich der Konsument diesen Komparativen.
Wieder greift die verhängnisvolle Informationsüberlastung. Rund 2 000, mit entsprechenden Etatmitteln ausgestattete Marken, streiten permanent um die Aufmerksamkeit des Verbrauchers. Wo eine Marke diese Hürde nimmt, steht sie vor der nächsten – die Markenbotschaft zu transportieren. Der Chief Executive Officer von Saatchi & Saatchi setzt auf die Liebe als der stärksten Emotion. Folglich rät von Lobenstein, Lovemarks in die Beziehung zwischen Kunde und Marke zu implantieren.
Solche Lovemarks seien
- geheimnisvoll (wie Red Bull)
- randvoll mit Geschichten (wie Zippo-Feuerzeuge)
- Brücken zwischen Vergangenheit und Gegenwart (wie Harley-Davidson – der Kunde kauft die Markenhistorie)
- über alle Sinne wirksam (einschließlich des vernachlässigten Geruchssinns)
- Bestandteile von Träumen (etwa dem, im Rugby-Team der All Blacks zu spielen / Adidas)
- Eigentum des Kunden.
Eine für die Markenführung sinnvolle Korrelation sieht von Lobenstein zwischen Liebe und Respekt. Von beidem vereinigten etwa Energiemarken wenig, denn deren Dienstleistung werde schlicht erwartet. Wenig Respekt bei einem hohen Maß an Zuneigung bringen häufig Kinder auf, etwa in ihrer Beziehung zum Tretroller – eine langfristige Markenkapitalisierung lässt sich auch daraus nicht schöpfen. In der gegenteiligen Korrelation – hoher Respekt, keine Liebe – sind die meisten Marken angesiedelt. Das Optimum liegt naturgemäß in einem von hohem Respekt und Liebe gekennzeichneten Verhältnis zu einer Marke.
Wenige Marken hätten dies erreicht, nicht sehr viel mehr haben es versucht. von Lobensteins Appell: „Make Love, not Brand Marketing.“
Die Markenführung – das wurde auf dem Kongress deutlich – steckt in einer paradoxen Situation. Auf der einen Seite wird der Marke als Erfolgs- und Werttreiber eine hohe Bedeutung zugemessen, auf der anderen Seite werden Portfolios ausgedünnt. Im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung werden selbst starke Marken der übergeordneten Strategie geopfert. Die Mobilfunkmarke D2, die gerade von Vodafone abgelöst wird, ist das aktuellste Beispiel dafür. Zudem tut sich die Markenartikelbranche schwer mit Innovationen.
Branding nach allen Regeln der Kunst
„Die meisten neuen Marken sind aus markentechnischer Sicht Rohrkrepierer“, erklärte Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Direkter des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Leiter des Kongresses. In seinem Vortrag „Branding – Gesicht der Marke gestalten“ formulierte er die fünf Todsünden der Markenführung: ausstauschbare Markennamen, nichtssagende Markennamen, nichtssagende Markenlogos, austauschbare Verpackungen und die mangelnde Integration der Branding-Maßnahmen. „Integriertes Branding ist effektiver und effizienter“, mahnte Esch. Als gelungene Beispiele nannte er die Marke Patros, das Nachrichtenmagazin Focus und den Gewinner des Deutschen Marketingpreises 2001, Red Bull. Integration forderte er auch für die Kommunikation.
Eine formale Integration, bei der immer das gleiche „Gesicht“ der Marke wiedergegeben wird, stütze die Markenbekanntheit. Die inhaltliche Integration, bei der immer die gleichen Assoziationen vermittelt werden, stärke das Markenimage. Auf seinen Vortrag folgte ein Paradebeispiel für erfolgreiche Markenführung. Das Branding der Rügenwalder Mühle wird den von Esch formulierten Kriterien gerecht und hat , daran ließ der Vortrag von Christian Rauffus, Geschäftsführender Gesellschafter keinen Zweifel, zum erwünschten Erfolg geführt. Unter anderem mit der Einführungen der Pommerschen Gutsleberwurst 1998 und dem Schinkenspieker 2000 hat Rügenwalder den Sprung „Von der Wurst zur Marke“ (Vortragstitel) geschafft.
Kennen Sie Ihren Markenkern?
Als Paradebeispiel integrierter Kommunikation musste wieder einmal der grüne Beck´s-Segler herhalten. Der Windjammer ist ja nun schon einige Jahre im Dienste des Bierabsatzes unterwegs, doch es sind ihm nur wenige überzeugende Beispiele einer wirklich integrierten Kommunikation gefolgt. Vom Stapel gelassen hatte das Beck´s-Schiff einst Spitzenmanager Josef Hattig, der heute als Wirtschaftssenator in Bremen arbeitet und als Aufsichtsratschef ein wachsames Auge auf die Markenführung der Deutschen Post AG hat. Er schilderte dem Auditorium, wie er seinen damaligen Aufsichtsrat Alfred Herrhausen von der Idee überzeugte. „Hattig, es gibt doch gar keine grünen Schiffe“, habe dieser damals den Vorschlag kommentiert. Er habe Herrhausen mit dem kurzen Verweis, dass darin die Eigenständigkeit des kommunikativen Ansatzes begründet sei, von dem Vorhaben überzeugen können. Kürze und Prägnanz schrieb Hattig den Marketers ins Stammbuch: „Man muss den Markenkern in fünf Sätzen so beschreiben können, dass sich daraus alles ableiten lässt – von der Unternehmensorganisation bis zum Briefing für die Agentur.“
Mehr Innovation gefordert
Zur Podiumsdiskussion am Ende der Veranstaltung stieß Bernd M. Michael, Chairman und Grey Europe, Middle East and Africa, dazu. Zusammen mit Tagungsleiter Professor Esch und dem Berater Dr. Thomas Andresen diskutierte er über die Zukunft der Marke. Eine Voraussage des Werbefachmanns: Die Markenartikler müssen sich auf eine verschärfte Auseinandersetzung mit den Handelsmarken einlassen. Die verstünden dieses Geschäft immer besser. Außerdem rief er die Unternehmen dazu auf, wieder mehr Geld in Forschung und Entwicklung zu investieren, um mittelfristig neue erfolgreiche Marken auf den Weg zu bringen. Aber Vorsicht: Make Love, not Brand Marketing, möchte man hier mit von Lobenstein ergänzen.
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Autoren: Burkhard Bunk, Christoph Berdi
eingestellt am 7. März 2002
Veranstaltungstipp:
Menschen machen Marken –
Wie Mitarbeiter und Vertriebspartner ihr eigenes Unternehmen branden können
5. Schmalenbach-Unternehmerforums am 26. April 2002 in Halver
Veranstalter ist unter anderem die Schmalenbach-Gesellschaft zu Köln.
Mehr Informationen dazu unter
www.schmalenbach.org