Im Rahmen der Studie wurde das Preismanagement von Top-Unternehmen, die in puncto Wachstum, Profitabilität, Krisenresistenz und Zukunftsperspektive überdurchschnittlich abschneiden (n=10), systematisch mit dem Preismanagement von Unternehmen verglichen, die wenigstens in einer Erfolgsdimension nicht überdurchschnittlich abschneiden (n=35). Ziel der Studie ist es, Relevanz und Erfolgsfaktoren exzellenten Preismanagements aufzuzeigen. „Die wichtigste, übergeordnete Erkenntnis der Studie ist, dass die Top-Unternehmen die Komplexität von Pricing-Herausforderungen über eine stringente Qualitätsorientierung im Preismanagement bewältigen“, erläutert Gregor Gatermann, Partner von 2PQ Unternehmensberatung. „Die Top-Unternehmen haben Pricing-Qualität als einen zentralen Erfolgsfaktor erkannt und verankern das Qualitätsdenken vergleichbar konsequent, wie wir dies von industriellen oder logistischen Prozessen kennen,“ so der Experte weiter.
So haben 90 Prozent der Top-Unternehmen eine klare preisstrategische Stoßrichtung zur Orientierung aller Preisentscheidungen und Mitarbeiter im Unternehmen verankert. Die übrigen Unternehmen kommen hierbei lediglich auf 31 Prozent . „Die Verankerung von Pricing-Qualität ist dabei weniger als ‚Entscheidung von oben‘ zu betrachten, sondern vielmehr als ein Prozess, der Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionen aktiv involviert“, verdeutlicht Lutz Schäfer, ebenfalls Partner von 2PQ Unternehmensberatung.
Generell verfolgen die Top-Unternehmen der Studie bei Preisentscheidungen einen sehr hohen Anspruch. Preisentscheidungen werden stringent aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und analysiert. Dabei werden nicht nur mehr Perspektiven wie der Wettbewerb, die Preisbereitschaft der Kunden, Folgepotenziale oder Kannibalisierungseffekte betrachtet, sondern auch höhere Ansprüche an die Informationsverarbeitung gestellt. So werden Preisentscheidungen auf ihre finanziellen Auswirkungen hin nicht nur eingeschätzt, sondern auch quantifiziert (80 Prozent der Top-Unternehmen). Die übrigen Unternehmen sind hier mit lediglich 18 Prozent wesentlich undisziplinierter.
Deutlich häufiger sind in Top-Unternehmen Preisentscheidungsprozesse durch Pricing-Tools unterstützt und durch verbindliche Standards definiert (50 Prozent vs. 18 Prozent bei den übrigen Unternehmen). „Optimierte Preisentscheidungen sind dabei das Resultat systematischer Preisentscheidungsprozesse. Diese Prozesse sollten ein analytisches Gegengewicht zu häufig stark intuitiven oder imitativen Preisentscheidungen sicherstellen,“ erklärt Professor Lippold von der Hochschule Heilbronn. „Insbesondere in Krisenphasen kommt es leicht zu übertriebenen Preisentscheidungen. Wenn Nachfrage wegbricht, heißt dies noch lange nicht, dass sich diese mit günstigeren Preisen zurückgewinnen lässt,“ ergänzt Gregor Gatermann.
Wesentliche Unterschiede finden sich auch in den Preis- und Konditionenmodellen. Die Preis- und Konditionenmodelle der Top-Unternehmen wirken vor allem kundenbindend (80 Prozent der Top-Unternehmen versus 40 Prozent der übrigen Unternehmen) und vereinfachen das Up- oder Cross-Selling (60 Prozent versus 35 Prozent der übrigen Unternehmen). Darüber hinaus stellen Top-Unternehmen sicher, dass nicht nur zentral gute Preisentscheidungen für Listenpreise und Preismodelle getroffen werden, sondern auch dezentral. Während bei den übrigen Unternehmen häufig jeder Vertriebsmitarbeiter sein eigenes „Rad“ erfindet, welcher Kunde welche Zugeständnisse und Konditionen erhält, entwickeln die Top-Unternehmen klare Richtlinien, um das beste verfügbare Wissen zum kundenindividuellen Pricing zum Standard zu machen. Hierbei spielt die Entwicklung kundenindividueller Preistaktiken, Start-, Ziel- und Minimumkonditionen, das Definieren von Verhandlungsmasse sowie die Verankerung des Gegenleistungsprinzips in Verhandlungen eine zentrale Rolle.
Bemerkenswerte 78 Prozent der Top-Unternehmen vergeben generell keine Nachlässe ohne dafür eine Gegenleistung zu erhalten. Bei den übrigen Unternehmen sind dies lediglich 17 Prozent. Weiterhin begrenzen die Top-Unternehmen die Preisflexibilität von Vertriebsmitarbeitern systematischer (67 Prozent statt 24 Prozent bei den übrigen Unternehmen). So gibt es bei Nachlässen und Rabatten deutlich weniger Ausreißer. Während die Top-Unternehmen als niedrige bis typische Zugeständnisse durchschnittlich vier Prozent bis zehn Prozent angeben, bewegen sich die übrigen Unternehmen der Studie bei neun Prozent bis 16 Prozent. Dabei kommt es auf jeden Prozentpunkt an. Bereits kleine Verbesserungen im Pricing haben eine signifikante Wirkung auf die Gewinnsituation. Bereits eine Reduktion vermeidbarer Nachlässe um einen Prozentpunkt. führen bei einer durchschnittlichen Umsatzrendite von 5 Prozent zu einer Gewinnsteigerung um ca. 20 Prozent.
„Bei den Top-Unternehmen ist neben der Umsatz- vor allem eine höhere Deckungsbeitrags- und Leistungsorientierung im Vertrieb verankert. Der Vertrieb der übrigen Unternehmen ist dagegen deutlich umsatzgetriebener,“ erläutert Gregor Gatermann. „In der Konsequenz werden Nachlässe leichtherziger aufgerundet, nicht an Gegenleistungen geknüpft, Kundenbeschwerden führen reflexartig zu Zugeständnissen.“ „Schulungen zur Preisdurchsetzung sind zwar ein wichtiges Element, um mit solchen Zuständen aufzuräumen, greifen aber nicht tief genug, um Veränderungen nachhaltig zu verankern,“ erklärt Lutz Schäfer.
Weiterhin überlassen die Top-Unternehmen die Pricing-Qualität nicht dem Zufall und nutzen ein Preiscontrolling, das Ihnen erlaubt, Schwächen im Pricing frühzeitig zu erkennen und umfassend zu beheben. Dabei wird die Pricing-Qualität nicht auf der Ebene von Geschäftsbereichen bewertet, sondern auf der Ebene einzelner Produkte, Dienstleistungen, Regionen oder Kunden. Selbst wenn ein Geschäftsbereich insgesamt im „grünen“ Bereich ist, können so Ausreißer und Verbesserungspotenziale spitz identifiziert werden „Das verbessert auch die Verantwortungskultur im Unternehmen,“ erklärt Prof. Lippold, „denn Pricing-Fehler gehen nun nicht mehr im Durchschnitt unter“.