Die Pioniere versprachen eine Business-Revolution. Customer Relationship Management (CRM) sollte anspruchsvolle Kundenwünsche zu Preisen von Massenprodukten erfüllen, Unternehmen einen größeren Anteil am Budget des Kunden sichern und Mitarbeiter von aufwändiger Koordinationsarbeit befreien. Ergebnisse zur Performance von CRM-Systemen sind hingegen widersprüchlich: Systemanbieter wie Siebel oder Teradata verweisen auf überdurchschnittliche Ergebnisse auf Grund von CRM-Investments, während Marktstudien von Gartner-Group oder Data-Quest keine eindeutigen Ergebnisse über den Nutzen von CRM ausweisen. Die neun Studien, die das „Journal of Marketing“ veröffentlichte, zeigen, wie CRM zur Erhöhung der Marketing-Performance in allen Marketing-Bereichen beitragen kann. Dabei stellen erfolgreiche CRM-Anwendungen weder eine Revolution noch einen simplen Neuaufguss altbekannter Konzepte dar, sondern sind die konsequente Weiterentwicklung des Marketingkonzepts durch Integration kundenzentrierter Daten, Technologie und Informationsprozesse.
Wie die Technologie CRM unterstützt
Das Forscherteam um Satish Jayachandran zeigt, dass CRM-Software im Zusammenspiel mit beziehungsintensiven Informationsprozessen die Qualität der Kundenbeziehung erhöht (siehe Grafik). Eine wichtige Erkenntnis aus den empirischen Studien der Beziehungsforscher: Entscheidende Vorbedingung für einen positiven Effekt der Software-Investitionen sind beziehungsintensive Informationsprozesse. Ein Unternehmen, das seine Prozesse auf kurze Antwortzeiten, offene Anlaufstellen für Kunden sowie gute Abstimmung der internen Funktionsbereiche ausrichtet, kann durch CRM-Software Kundenzufriedenheit und -bindung steigern. Sind die Informationsprozesse nicht auf die Kunden ausgerichtet, zeigt die Technologie keine Wirkung. Allerdings haben die Forscher keine Finanzdaten erhoben und damit die Frage der Profitabilität von CRM-Investitionen offen gelassen.
Abbildung: SO WIRKT CRM-TECHNOLOGIE
Der Kundenwert wirkt
Die entscheidende finanzielle Wirkung von CRM ist die Konzentration des Marketingbudgets auf die wertvollen Kunden. Schon dieses Bewusstsein bei den Verantwortlichen in Marketing und Vertrieb führt zu einem Umdenken und zu schnellen Ergebnissen: Die Kreditabteilung einer Bank konnte durch Orientierung am Customer Lifetime Value schnell ihr Gewinnziel um 270 Prozent überflügeln, wie Lynette Ryals von der Cranfield School of Management in ihrer Studie dokumentiert.
Erst durch die Verknüpfung von Kundenwerten mit internen Kostendaten erkannten Mitarbeiter die profitablen Kunden und richteten ihre Akquisition darauf aus. Sie entwickelten attraktive Angebote für die bedeutenden Kunden. Ähnliche Wirkungen beobachtete Ryals bei der Key-Account-Abteilung einer Industrie-Versicherung: Auf Basis der dürftigen Kundenwertdaten wurde die ursprünglich als attraktiv bewertete Anfrage eines globalen Konzerns ad acta gelegt.
Die Wirkung von Marketing-Programmen
Häufig setzen Unternehmen bei Kundenbeziehungen die falschen Anreize: Wertschöpfung in Kundenbeziehungen erfordert loyale, langfristig profitable Kunden. Aggressive Promotionangebote werden auch von Kunden genutzt, die eine wesentlich höhere Zahlungsbereitschaft zeigen. Auf diesem Weg können Umsätze teuer erkauft werden, fand Michael Lewis beim Durchforsten der Datenbank einer amerikanischen Großstadtzeitung heraus. Mit Hilfe eines Simulationsmodells konnte er zeigen, wie die Zeitung mit aggressiven Rabatten potenziell loyale Kunden zum strategischen Abbruch des Zeitungsbezugs animierte. Ein profitables Alternativszenario basiert auf dem Verzicht von aggressiven Einstiegsangeboten und der Einführung moderater Preissteigerungen im Zeitablauf. Das Ergebnis sind loyalere und gleichzeitig wertvollere Kunden.
Der Weg aus dem Kunden-Labyrinth
Kundendaten und -software sind der Lebensnerv neuer Handels- und Kommunikationsformen wie Internet-Handel, Datenbank-Marketing und neuer Kommunikationskanäle. Die neuen Vertriebswege erhöhen für Kunden wie Anbieter die Komplexität. Häufig können es sich Unternehmen nicht leisten, sich auf einen Vertriebskanal zu beschränken.
Das beweisen Jacquelyne Thomas von der Northwestern University und Ursula Sullivan von der Illinois University bei der Studie eines US-Handelsunternehmens, das mit konventionellem Handel, Internet und auch mit einem Katalog agiert: 50 bis 65 Prozent des Umsatzes verlöre der Händler, wenn er sich auf einen Kanal beschränkt. Für Marketing-Manager erhöht das erst einmal die Komplexität: Welche Kunden bevorzugen welchen Kanal? Wo sind die höchsten Erfolgschancen? Welcher Vertriebsweg verspricht den besten Return on Investment?
Die beiden Forscherinnen entwickelten ein Verfahren, um die Vielfalt an Daten auszuwerten und den Weg aus dem Labyrinth der Kanäle zu finden. Im ersten Schritt erheben Marketing-Entscheider die Faktoren, die die Kunden zur Auswahl eines Kanals bewegen. Auf dieser Basis werden Kundensegmente gebildet und mit statistischen Verfahren Szenarios für die künftige Kanalwahl ermittelt. Die Verknüpfung dieses Kundenverhaltens mit Daten über Kosten und Umsätze der Vertriebskanäle zeigt den Managern den Weg für die Orchestrierung der Vertriebswege.
Unternehmen benötigen nicht zwangsläufig große Datenmengen, komplexe Algorithmen oder ausgeklügelte Marketing-Strategien, um CRM erfolgreich zu gestalten. Entscheidend, neben dem Zugriff auf Daten über das Kundenverhalten, ist die Nutzung der Daten für die Steuerung von Unternehmensaktivitäten. Alleine die Frage nach den wichtigsten Kunden führt zu neuen, eben kundenorientiertem Prioritäten. Der Einsatz von CRM ist auch nicht auf Global Player und Großunternehmen beschränkt. So nutzt Dodenhof, ein deutscher Betreiber von Einkaufszentren in Familienbesitz, sehr erfolgreich eine Teradata-Lösung in Verbindung mit einer Kundenkarte. Dadurch erhält das Unternehmen umfassende Kundendaten in Echtzeit und kann diese gezielt zur Kundenansprache nutzen. Statt mit aufwändiger Marktforschung Kaufverhalten nachzukonstruieren, hat Dodenhof Zugriff auf Daten über tatsächliches Kundenverhalten. Das nutzt der Mittelständler, um sein Angebot anzupassen oder gezielte Werbeaktionen durchzuführen.
Es zeichnet sich ab, dass CRM der bewährten Marketing-Philosophie durch Technologie erst im Zusammenspiel mit adäquaten Marketingkonzepten zu neuem Schub verhilft. Das breite wissenschaftliche Feld hat in der Integration von Daten über den Kundenvorteil und dessen Umsetzung in finanzielle Erfolge einen allgemeinen Richtpunkt gefunden. Auch die Technologieanbieter sehen CRM-Technologie als Baustein, der erst im Rahmen einer umfassenden Unternehmensstrategie seine Wirkung entfaltet, sagt Daniel Welzer, Team-Leader der Gruppe CRM-Solutions von Teradata.
Die dunkle Seite des CRM
Allen Beteuerungen von Kundenorientierung und Wertschöpfung zum Trotz verlieren Unternehmen bei der Implementierung von CRM leicht die Balance zwischen Kundennutzen und Unternehmensprofit. Ein heikles Thema ist dabei die Preisdiskriminierung: So musste Coca-Cola nach Kundenprotesten sein Vorhaben temperaturgesteuerter Preise an Getränkeautomaten aufgeben. Amazon-Kunden waren empört, als sie feststellten, dass sie unterschiedliche Preise für die gleiche DVD zahlen sollten. In diesen Fällen waren bestehende Normen der Kunden zur Fairness des Angebots die Unbekannte, die den Unternehmen einen Strich durch die Rechnung machte.
In Deutschland beginnen Kunden inzwischen, sich gegen rücksichtslose Telefonmarketing-Strategien zu wehren. Betroffene können unter www.telerobinson.de ihre Nummer eintragen und somit unerwünschte Störer abklemmen. Aus Perspektive der CRM-Philosophie ist das Problem leicht verständlich: Auf Kosten des Kundennutzens lassen sich keine nachhaltigen Profite erwirtschaften. Aber wann wünschen Kunden eine gezielte Sonderbehandlung, und wann verletzen kundenspezifische Programme bestehende Normen der Kunden?
Futter für die Marketingforschung
Mit CRM wurde die Tür zu einem reichen Schatz für die Marketing-Forschung aufgestoßen. Daten, die bei Direkt-Marketern, Online-Händlern und dem Kundenmanagement von Unternehmen aufgehäuft werden, warten auf eine sinnvolle Auswertung durch die Marketing-Forschung. Die hat nun viel Arbeit vor sich. Eine wichtige Erkenntnis, die sich durch alle empirischen Arbeiten zog: Mit Hilfe von Kundendaten haben die Forscher direkten Zugang zum Konsumentenverhalten, den auch ausgeklügelte Umfrageprojekte nicht bieten. Vielleicht revolutioniert CRM nicht das Marketing. Im Bereich der Marketing-Forschung ist das aber nicht ausgeschlossen.
Den größten Bedarf an Marketing-Forschung sieht Martha Rogers, Koautorin des wegbereitenden Buches „The one-to-one Future“, darin, Auswertungsmethoden im Hinblick auf künftiges Kundenverhalten zu entwickeln. Die Bewertung von Kunden ist nach Einschätzung der renommierten CRM-Beraterin noch zu sehr von der Vergangenheit geprägt. Marketing-Forscher konzentrieren sich daher inzwischen verstärkt auf dynamische Elemente des Kundenverhaltens.
Ein Team um den New Yorker Marketing-Forscher Sunil Gupta untersuchte jüngst, wie sich unterschiedliche Kundengruppen in ihrem Kaufverhalten gegenseitig beeinflussen. Auch hier hilft der direkte Zugriff auf die schöne neue Datenwelt: Gupta untersuchte zunächst die Kundenwertdaten von Ebay. Auch mit Kennziffern wie dem Customer Lifetime Value sollten Unternehmen weitsichtig umgehen. Es kommt nicht nur darauf an, die aktuell profitabelsten Kunden anzusprechen. Durch den Aufbau von Kundenportfolios können sich Unternehmen auch Kundenbeziehungen sichern, die in der Zukunft zu wertvollen Kunden entwickelt werden können.
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Autor
Michael Ehret leitet kommissarisch den Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmarketing an der Technischen Universität München. Er gehörte dem Experten-Panel an, das beim „Journal of Marketing“ die Beiträge für den Themenschwerpunkt „Customer Relationship Management“ begutachtete.