Von Cornelia Dörries
Wir treffen uns hier im Herzen Hamburgs, sozusagen im Krisengebiet. Die City als zentrale Lage, die im Wesentlichen von der Funktion Einzelhandel lebt, steht auch in dieser Großstadt unter Druck. Corona, E-Commerce, horrende Mietpreise – die Gründe sind bekannt. Brauchen wir die Innenstadt in Zukunft noch? Und wenn ja, wofür?
ANDREAS BARTMANN: In meiner Kindheit war die Innenstadt für mich der Inbegriff des Einkaufens. Diese Zeiten sind definitiv vorbei. Die Erosion der Innenstadt begann vor etwa zehn Jahren, die Pandemie hat diese Entwicklung lediglich beschleunigt. Dass sich die Zentren nicht mehr allein auf den Einzelhandel verlassen können, hat sich im sogenannten „Soft Lockdown“ im Herbst 2020 gezeigt: Kultur, Gastronomie und Hotellerie mussten geschlossen bleiben, aber die Geschäfte durften öffnen. Trotzdem verzeichneten wir Frequenzrückgänge um die 60 Prozent! Künftig müssen wir neue Strukturanforderungen berücksichtigen: Einzelhandel in Verbindung mit Gastronomie, Kultur, Tourismus – anders wird der innerstädtische Einzelhandel nicht überlebensfähig sein.
ALEXANDER GRAF: Aus meiner Sicht läuft es auf die Frage hinaus: Wer braucht wen? Ist der innerstädtische Handel auf Menschen angewiesen? Ja. Brauchen die Menschen den innerstädtischen Handel? In den meisten Fällen: Nein. Sie wünschen sich aber attraktive Treffpunkte und Orte, an denen sie etwas erleben können. Für die Innenstadt ist es deswegen so schwer, weil sie zur Refinanzierung ihrer Attraktivität auf den Einzelhandel angewiesen ist. Solange es dafür noch keine Kompensation gibt, bleibt das Modell Innenstadt in der Krise. Die Menschen kommen weiterhin gern in die Innenstadt, aber immer seltener, allein um einzukaufen. Die Abhängigkeit ist einseitig: Der innerstädtische Handel ist zwar weiterhin auf Passanten angewiesen, doch die Innenstadt muss sich von der Refinanzierung durch den Handel lösen.
Die Innenstadt in ihrer jetzigen Verfassung ist ein genuiner Einzelhandelsstandort. Allein die Gebäude in den Einkaufslagen, viele davon nicht älter als zehn, zwölf Jahre, sind vorrangig für stationäre Einzelhandelskonzepte errichtet worden. Architektonisch bilden Innenstadt und Einzelhandel eine Schicksalsgemeinschaft.
GRAF: Sie werden es nicht glauben, doch wir befinden uns gerade in einer Handelsimmobilie. Mein Büro hier war eigentlich als Handelsfläche geplant. Aber von Beginn an stand diese Etage leer. irgendwann hat der Vermieter eingesehen, dass der Einzelhandel doch nicht nach oben wächst und hat alle Ebenen ab dem dritten Geschoss in Büroflächen umgewandelt. Hier in der Umgebung lässt sich vielfach beobachten, dass der Handel nach unten schrumpft. Für Nutzungen, die Präsenz erfordern, sind Innenstädte der optimale Standort.
BARTMANN: Diesen Nutzungsmix braucht der Handel. Beziehungsweise: Dieser Nutzungsmix wäre ohne Handel nicht so attraktiv. Weil es zu kostenintensiv ist, funktioniert der Handel über mehrere Etagen nicht mehr. Deshalb müssen wir in die Struktur des Baubestands eingreifen: Wir brauchen hoch flexible, kleine Flächen über maximal zwei Etagen, idealerweise Erd- und Untergeschoss oder erstes Obergeschoss. Dienstleistungen und Gewerbe sorgen sicher für Frequenz, doch mindestens genauso wichtig ist das Wohnen. Gerade wird in allen größeren Städten darüber diskutiert, wie sich die zentralen Bereiche nachhaltig beleben lassen. Denn die Entwicklung der letzten Jahre hat dazu geführt, dass Wohnen oder kleine gewerbliche Nutzungen aus der Innenstadt verdrängt wurden. Mit diesen Funktionen lassen sich die teilweise exorbitanten Mieten, die der Handel bezahlt, gegenwärtig nicht erzielen. Doch die goldenen Zeiten sind auch für Immobilienbesitzer vorbei. Die Handelsimmobilie muss im Zuge der Gesundschrumpfung des Einzelhandels umgebaut werden, das ist für viele mit schmerzlichen Abstrichen verbunden.
GRAF: Wenn ich mich umschaue, frage ich mich, warum manche Gebäude so lange leer stehen. Oft ist es gar nicht möglich, den Besitzer oder einen Verantwortlichen für die Weiterentwicklung eines Gebäudes auszumachen. Viele Häuser gehören anonymen Immobilienfonds, die irgendwo im Ausland sitzen und an dem überkommenen Finanzierungsmodell festhalten. Obwohl sich die früheren hohen Mieten nicht mehr realisieren lassen, sind solche Eigentümer dank des billigen Geldes in der Lage, erstmal nichts zu tun. Deshalb stehen Etagen über mehrere Jahre leer ‑ zum Nachteil für die Stadt, die Lage und die Anrainer, die es vielleicht gut fänden, wenn ein Frequenzbringer aus der Gastronomie einzöge.
BARTMANN: Ich konnte dank langjähriger Flächenakquise viel Erfahrung mit nationalen und internationalen Immobilieneigentümern sammeln. Ein großes Problem besteht im Widerspruch zwischen einem kontinuierlich sinkenden Mietspiegel einerseits und der zu hohen Bewertung der Gebäude andererseits. Das führt auf Eigentümerseite zu erheblichen Problemen im Hinblick auf die Abschreibung, sodass die Entscheidung oftmals darauf hinausläuft, ein Haus unter Maßgabe einer hohen Mieterwartung leer stehen zu lassen.
Es scheint, als ob der Handel weiß, was zu tun wäre, doch die Immobilienbesitzer auf breiter Flur an einem Auslaufmodell festhalten. Wie rettet man die Innenstadt vor ihren Eigentümern?
BARTMANN: Ich räume dem Einzelhandel dabei eine wichtige Rolle ein. Ja, wir hatten Probleme in der Fläche, ja, es hat lange gedauert, bis sich das Verhältnis von Onlineformaten und stationärem Geschäft justiert hat und nicht länger von einem Entweder-Oder die Rede war. Pure Player eröffnen Läden. Aus dem Vermieter- ist ein Mietermarkt geworden. Die sinkenden Mieten sind für uns ein relevanter Faktor, denn nun haben auch Akteure eine Chance, die einer Stadt wieder Vielfalt bescheren.
GRAF: Meines Wissens gibt es keinen einzigen Pure Player, der sein Geschäftsmodell über stationäre Präsenzen erfolgreich erweitert hat. Wenn Zalando oder Amazon oder Home24 mal irgendwo opportunistisch einen Pop-up-Store eröffnet, ist das für mich keine Strategie. Das zeigt sich auch in deren Geschäftsberichten.
BARTMANN: Ich muss das vielleicht präzisieren. Im Onlinebereich fehlt ja häufig die haptische Seite, und dann bieten solche Konzepte die Möglichkeit, die physischen Qualitäten eines Produkts zu erleben. Man kann dort vielleicht nichts kaufen, sondern nur bestellen. Dieses Potenzial würde ich nicht unterschätzen.
Nicht umsonst besteht die Sorge vor dem sogenannten „Beratungsklau“: Kunden kommen in die stationären Geschäfte, lassen sich zu einem Produkt beraten und kaufen es am Ende bei Amazon, weil es dort günstiger ist.
BARTMANN: Es wird immer jemanden geben, der ein Produkt noch günstiger führt. Über den Preis allein kann man als Händler nicht mehr gewinnen. Viel wichtiger sind die Verfügbarkeit und der Service rundherum. Dann ist der Kunde bereit, Preise zu akzeptieren.
GRAF: Problematisch wird es, wenn es das Produkt in der Einkaufsstraße bei vier Händlern und zudem noch im Internet gibt. Das ist bei horizontalen Handelsformaten, bei denen ein Hersteller seine Produkte über mehrere Händler vertreibt, der Normalfall. Angesichts eines Wettbewerbs, in dem es sich manche leisten können, zum Einkaufspreis zu verkaufen, hat man dann ein strukturelles Problem. Ein vertikales Konzept ist dagegen weniger anfällig, denn dann hat ein Unternehmen die Wertschöpfung weitgehend in eigener Hand.
Was heißt das für den Handel?
Graf: Zunächst bedeutet es für Unternehmen, dass sie dem Preiskampf im Internet nicht ganz so ausgeliefert sind, weil sie ihre Produkte dort exklusiv vertreiben. Ein gutes Beispiel dafür ist Decathlon. Die starke Eigenmarke ist praktisch identisch mit dem Handelsunternehmen.
Bartmann: Als Händler muss ich selbst zur Marke werden oder welche anbieten, die es woanders nicht gibt. Für Globetrotter bedeutet das, auf exklusive Handelspartnerschaften zu setzen. Fünf Mal dasselbe Produkt an einem Ort ‑ das braucht keiner. Online muss es darum gehen, dem Kunden zu signalisieren: Hier bin ich und das habe ich. Auch das stationäre Modell funktioniert nur, wenn der Handel in der Lage ist, seine Verfügbarkeiten gut auszusteuern und sein Angebot sichtbar zu machen. Man muss dem Kunden zeigen, dass man vor Ort ist. Denn die Innenstadt ist eigentlich das schönste Lagerhaus, das wir haben.
Doch es hat offenbar Erneuerungsbedarf. So fordert der Handelsverband Deutschland in einem Zehnpunkteplan von der Regierung einen Digitalisierungsfonds in Höhe von 100 Millionen Euro. Zudem sollen über fünf Jahre jährlich 500 Millionen Euro in Sonderprogramm fließen, um städtebauliche Aufwertungen und Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung zu finanzieren. Was halten Sie davon?
GRAF: Diese Initiative ist weder für die Innenstadt noch für die betroffenen Händler sinnvoll. Ich stimme auch der Grundannahme ,Stirbt der Handel, stirbt die Innenstadt‘ nicht zu. Zur Neuerfindung der Innenstadt braucht es andere Maßnahmen. Zum Beispiel die Bestrafung von Leerstand bei Gewerbeimmobilien, wie es im Wohnbereich durch das Zweckentfremdungsverbot von Wohnraum bereits Realität ist. Es muss darum gehen, Stillstand zu verhindern und branchenunabhängig innovative Konzepte zu fördern.
BARTMANN: Der Zehnpunkteplan reflektiert die wesentlichen und entscheidenden Punkte, die kurz- und langfristig notwendig sind, um unsere Innenstädte zu stabilisieren und wieder nach vorne zu bringen. Inhaltlich halte ich die finanzielle Unterstützung durch den Digitalisierungsfond und das Sonderprogramm zur Innenstadtstabilisierung für besonders wichtig.
über die Interview-Partner:
Alexander Graf ist Serien-Unternehmer, Buchautor und Geschäftsführer von Spryker Systems, einem Commerce-Technologie-Anbieter mit Sitz in Hamburg. Zudem führt Graf das Beratungsunternehmen eTribes und ist Herausgeber des Blogs Kassenzone.
Andreas Bartmann ist Geschäftsführer von Globetrotter Ausrüstung und Präsident des Handelsverbands Nord. Überdies fungiert er als Vize-Präsident des Handelsverbands Deutschland sowie des Bundesverbands Textilhandel.
Der Artikel erschien zuerst im handelsjournal, das ebenfalls in der Handelsblatt Media Group produziert wird.