Von absatzwirtschaft-Chefredakteur Georg Altrogge
Im Germangwings-Airbus mit der Flugnummer 4U9525 wurde die nach den 9/11-Anschlägen gepanzerte Cockpit-Tür zum unüberwindlichen Bollwerk. 150 Menschen starben, weil ein psychisch kranker Copilot nicht zu stoppen war.
Wie konnte das Undenkbare passieren? Die Maschine: nach den hohen Lufthansa-Standards penibel gewartet. Die Cockpit-Crew: bestens ausgebildet und nach Aktenlage 100 Prozent „fit to fly“. An diesem Tag gab es nur die grauenhafte Gewissheit über den Tod der Menschen an Bord, aber keine Antwort auf die Frage: Warum?
Thomas Winkelmann und Carsten Spohr, die CEOs von Germanwings und der Muttergesellschaft Lufthansa, mussten dennoch vor die Mikrofone und Kameras treten, sprechen – und handeln. Der über die zum Symbol der ersten Reaktion der betroffenen Fluggesellschaften, 
ebenso die auf Schwarz-Weiß gestellten Unternehmenslogos: zwei Marken, die Trauer tragen. Airlines im Ausnahmezustand: ein Selbstmörder und Amokpilot in Diensten einer deutschen Fluggesellschaft – bis dahin ganz und gar unvorstellbar.
Manager wie Winkelmann und Spohr tragen eine hohe Verantwortung: für die Sicherheit der Passagiere, für ihre vielen tausend Angestellten, aber auch für die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftstauglichkeit ihrer Marken. Beide Airlines befanden sich bereits vorher in einem tief greifenden Change-Prozess, der durch die Katastrophe nicht gestoppt werden kann und darf.
Wie die Lufthansa sich den Problemen gestellt hat und welche Herausforderungen noch auf das Unternehmen zukommen, beleuchtet unsere aktuelle Titelgeschichte, in der fünf renommierte Experten das Krisenmanagement sowie die Folgen für die Marken analysieren.