Dies ist eines der Ergebnisse der jüngsten Kienbaum-Studie über die Gehälter im Außendienst. Die Unternehmen sagen, Kürzungen und Rückforderungen von Bonuszahlungen führten letztlich zu einer Win-Win-Situation mit den Mitarbeitern. Übersehen sie, dass diese Mittel sich schlecht auf die Motivation auswirken können? technischervertrieb.de fragte nach bei Holger Scheepers, dem Projektleiter der Studie.
technischervertrieb.de: In der jüngsten Kienbaum-Studie über die Gehälter in Außendienst und Vertrieb steht, dass 50 Prozent der Unternehmen in ihren Bonusregelungen vorsehen, Bonuszahlungen bei Eintreten besonderer Umstände zu kürzen oder sogar bereits gezahlte Bonuszahlungen zurückzufordern. In welcher Art von Fällen kommt das vor?
Holger Scheepers: Wenn Provisionen monatlich oder unterjährig gezahlt werden, kann es sein, dass die Grundlagen für Provisionszahlungen später wegfallen – etwa, wenn langfristige Verträge vorzeitig gekündigt werden. Wenn der Vertriebsmitarbeiter dafür die Provision bekommen hat, die eigentlich der gesamten Vertragslaufzeit entspricht und er für die Betreuung und Bindung des Kunden zumindest mitverantwortlich ist, kann sich das Unternehmen auf den Standpunkt stellen, dass die Provision damit zu hoch war.
Wirkt es nicht demotivierend, den Mitarbeitern einmal eingeräumte Bonuszahlungen wieder wegzunehmen?
Holger Scheepers: Theoretisch ja. Tatsächlich ist dieser Vorgang allerdings eher die Ausnahme. Bei Konsumgütern etwa kommt das so gut wie gar nicht vor, weil der Kunde vom Kauf eines einzelnen Produktes nicht nach einem halben Jahr zurücktritt. In den Branchen, in denen man längere Vertragslaufzeiten hat – z. B. die Telekommunikation und Versicherungen – sind die Verkäufer Rückforderungen zudem gewohnt. Wenn es dazu kommt, werden die Forderungen in der Regel mit den Provisionen des nächsten Monats verrechnet. Das geschieht nicht in dem Maße, dass der Verkäufer in einem Monat gar keine oder sogar eine negative Provision bekäme.
Wollen die Unternehmen sich mit den Rückforderungen auch gegen Missbrauch schützen? Zum Beispiel könnte es sein, dass ein Verkäufer einem Kunden etwas verspricht, das nicht lieferbar ist.
Holger Scheepers: Das mag in Einzelfällen vorkommen. Aber im Normalfall handelt es sich um klar definierte Umstände des Alltagsgeschäftes, unter denen Provisionen zurückgezahlt werden müssen. Wichtig ist, dass dies transparent und vorher bekannt ist. Die Unternehmen wollen damit einen bestimmten Effekt erzielen: Der Außendienstmitarbeiter, der ja den unmittelbaren Kontakt zum Kunden hat, soll sich bemühen, den Kunden möglichst gut zu betreuen und zu halten.
Wie sieht es denn in anderen Branchen aus?
Holger Scheepers: Ein typischer Fall wäre es zum Beispiel, wenn nachträglich Gutschriften gewährt werden. Angenommen, ein Kunde kauft häufiger etwas, und der Verkäufer bietet ihm an, beim Kauf von Produkt B nachträglich eine Gutschrift auf das Produkt A zu gewähren, das der Kunde schon gekauft, aber vielleicht noch nicht abbezahlt hat. Möglicherweise hat der Verkäufer für Produkt A bereits die volle Provision bekommen, gibt dem Kunden nun aber rückwirkend 10 Prozent Nachlass. Dadurch schmälert sich der Umsatz, den das Unternehmen mit Produkt A erwirtschaftet. Aber das ist ein relativ natürlicher Vorgang – denn wenn der Verkäufer von Beginn an die 10 Prozent gewährt hätte, hätte er dafür auch dann weniger Provision bekommen. Ein anderer Fall ist, dass der Kunde nicht zahlt – dann will das Unternehmen nach Möglichkeit auch keine Provision zahlen.
Bedeutet das, dass der Vertrieb für die Überprüfung der Zahlungsfähigkeit verantwortlich ist?
Holger Scheepers: Natürlich hat das Unternehmen nur ein Interesse an solventen, also zahlungsfähigen Kunden. Insofern muss auch der Außendienstmitarbeiter dazu angehalten sein, bei offensichtlich schlechter Liquiditätslage oder Zahlungsmoral des Kunden, bei einem Verkaufsabschluss vorsichtig zu sein. In der Praxis ist das natürlich schwierig und der Außendienstmitarbeiter weiß auch nicht, ob seine subjektive Einschätzung richtig ist. Insofern soll die Vergütungsregelung hier lediglich dazu dienen, dass der Verkäufer sich bemüht auf die Solvenz der Kunden zu achten – auch wenn sein Einfluss insgesamt eher gering ist. Ein Wegfall der Provision bei Zahlungsausfall ist letztlich auch ein Stück weit Schicksalsteilung.
Haben Sie erfragt, ob andere Faktoren als der Umsatz in die variablen Vergütungsanteile einfließen?
Holger Scheepers: Wir haben eine ganze Palette von möglichen Kriterien in unsere Fragebögen aufgenommen, von qualitativen Faktoren wie Kundenzufriedenheit und persönlicher Beurteilung bis hin zu Kostenaspekten und ertragsorientierten Kriterien. Allerdings sind es dann letztlich doch 90 Prozent der Unternehmen, die sich auf den Umsatz konzentrieren. Das hat unserer Erfahrung nach mehrere Gründe: Zum einen sind andere Messgrößen relativ aufwändig zu installieren. Viele Unternehmen sind schon von ihrem Controlling her nicht in der Lage, beispielsweise Ertragsgrößen auf Mitarbeiter- und Produktbasis zu messen.
Zum anderen reicht es vielen Unternehmen auch, dass sich der Verkäufer lediglich auf den Absatz der Produkte konzentriert. Er soll bestehende Kunden gut betreuen und neue Kunden gewinnen, die Produkte kaufen sollen. Überspitzt formuliert könnte man sagen: „Verkaufe soviel Du kannst, egal was und an wen!“ Ist das der Fall, ist der Umsatz der geeignete Erfolgsmaßstab und reicht auch als Steuerungsgröße für die variable Vergütung.
Das Interview führte Martin Kaluza von der Redaktion technischervertrieb.de.
eingestellt am 21. Juli 2003