Managing for Results von Peter Drucker, erschienen im Jahr 1964, ist aus meiner Sicht das beste je geschriebene Einzelwerk zum Thema Management. Hier einige Highlights daraus: Erstens, Manager sollten Ressourcen vor allem dafür einsetzen, Chancen zu nutzen, und weniger für die Lösung von Problemen. Zweitens, eine Kernaufgabe des Managements besteht darin, Schlüsselbereiche zu erkennen, die wesentlich zum Geschäftserfolg beitragen – und diese aktiv zu managen. Das kann alles Mögliche sein: die Spitzenposition eines Produkts, herausragendes Fachpersonal oder ein effizienter Vertrieb. Drittens unterscheidet Drucker neun verschiedene Typen von Geschäftsbereichen, darunter „aktuelle Umsatztreiber“, „künftige Umsatztreiber“, „Vorzeigeprodukte“, „begründete Spezialprodukte“ und „ehemalige Erfolgsprodukte“. Jeder dieser Typen erfordert ein gezieltes Management bei unterschiedlichem Ressourceneinsatz. Jahre später machte BCG die Growth-Share-Matrix bekannt, eine stark vereinfachte Version der Theorie von Drucker. Viertens, das Konzept des Unternehmens als wissensbasierte Organisation. Jede Strategie erfordert spezifische Stärken und Fähigkeiten. Nur wer diese erkennt und entwickelt, kann sich langfristig am Markt behaupten.
Im Alleingang die Managementpraxis weiterentwickelt
Ich hatte das Glück, Mitte der 1990er Jahre an einer Klausurtagung mit drei Spitzenmanagern von Coca-Cola und sechs Managementgurus teilzunehmen. Einer der Experten war Drucker. Er verblüffte uns alle mit seiner fundierten und messerscharfen Analyse der Entwicklung im Getränkemarkt und der strategischen Optionen für Coca-Cola. Als Autor von etwa 39 Büchern – die Hälfte Managementbücher, der Rest zu anderen Themen wie japanische Kunst – hat er im Alleingang die Managementpraxis weiterentwickelt.
Breites Geschäftsverständnis sorgt für Innovation und Wachstum
Innovation in Marketing von Ted Levitt, erschienen im Jahr 1962 und enstanden aus seinen Artikeln für die Harvard Business Review (HBR), die den Blick von Managern auf ihr Unternehmen verändert haben. Ein Kerngedanke stammt aus seinem Artikel zur „Marketing-Kurzsichtigkeit“. Levitt behauptet darin, dass Unternehmen Wachstumschancen und sogar Möglichkeiten zur Risikominderung auslassen, wenn sie sich als Produkthersteller sehen statt als Wettbewerber, die einen Kundenservice bieten. Unternehmen sollten ihr Geschäft umfassender betrachten und vorgelagerte Bereiche der Kundenwertschöpfungskette mit einbeziehen. Bahngesellschaften sollten sich als Transportunternehmen verstehen, Ölgesellschaften als Energielieferanten und Filmgesellschaften als Teil der Unterhaltungsindustrie. Ein breiteres Geschäftsverständnis verändert die Strategie grundlegend und eröffnet Innovations- und Wachstumschancen. Dieses Konzept hat mich dazu veranlasst, jeder Entwicklung einer Geschäftsstrategie oder Marke ein Nutzenversprechen zugrunde zu legen, das über die funktionalen Merkmale hinausgeht.
Weitere Forderungen von Levitt zielten auf die aggressive Finanzierung von F&E im Marketing, auf die Entwicklung eines Zukunftsplans, der künftige Entwicklungen antizipiert, sowie auf den Aufbau einer integrierten Marketingkommunikation. All diese Denkansätze hatten großen Einfluss, und Levitt hat noch weitere geliefert.
Es gab eine Zeit, da schien es, als würde man einen Nobelpreis für Marketing ausloben. Mein Kandidat wäre Ted Levitt gewesen. Seine Ideen haben das Markeing stärker verändert als alle anderen seiner Generation. Ted sah mich einst, als ich als junger, sehr quantitativ orientierter Professor über den Campus von Harvard ging. Er lud mich in sein Büro ein und diskutierte über eine Stunde mit mir über meine Arbeit (entsetzlich langweilig) und meine Ideen über die Zukunft der Marketingforschung. Ein bemerkenswerter Mensch!
Der Vater der modernen Organisation
Mein dritter Favorit ist My Years with General Motors von Alfred Sloan, erschienen im Jahr 1963. Sloan war von 1917 bis 1956 Spitzenmanager bei General Motors. Seine Schilderungen zu wegweisenden Entscheidungen sind lehrreich und interessant. Im Gegensatz zu einigen GM-Managern der neueren Zeit hatte er eine brilliante Markenstrategie. Sloan schuf Markenschichten mit unterschiedlichen Preisstufen, Zielmärkten und Produktdesigns. In der modernen Version bedeutete dies eine Staffelung von Chevrolet über Pontiac, Oldsmobile (beide mittlerweile allerdings nicht mehr produziert) und Buick bis hin zu Cadillac. Sein Ziel war es, „ein Auto für jeden Geldbeutel und jeden Zweck“ anzubieten. Hierzu gewährte er allen Sparten vollständige Autonomie. Sein Credo lautete: „Die Verantwortung der einzelnen Geschäftsbereiche sollte man in keiner Weise eingeschränken.“ Allerdings nutzte er eine Reihe von organisatorischen Hebeln, um die Zusammenarbeit zwischen den Marken und eine optimale Allokation der Ressourcen zu fördern. Ebenso innovativ und aufschlussreich ist sein Ansatz zum Management von Innovationen und zur Veränderung des Marktes. Sloan ist nichts weniger als der Vater der modernen Organisation.
Drei Bücher, die binnen drei Jahren Mitte der sechziger Jahre erschienen sind. Beeindruckend, wie stark diese Bücher und ihre Autoren das Management von Marken und die moderne Unternehmensführung beeinflusst haben!
Über den Autor: David Aaker gilt als der Guru der Markenstrategie – Er hat das Markenwertmodell „Aaker Model“ erfunden und über 100 Artikel und 15 Bücher veröffentlicht. Als Vice Chairman berät David Aaker zudem exklusiv die Kunden von Prophet. Als Ehrenprofessor an der Haas School of Business, University of California, Berkeley, bekam er vier Karriere-Auszeichnungen, einschließlich des Paul D. Converse-Preises im Jahre 1996 für seine herausragende Arbeit zur Weiterentwicklung des Marketing.