von Thomas Foscht und Judith Schloffer

Die laufenden Innovationen im Bereich der Kommunikationstechnologien und insbesondere des Internets ermöglichen es, mit Kunden in Interaktion zu treten. E-Mail ist nach Suchmaschinen die meist genutzte Online-Anwendung und wird von Unternehmen sowohl als Kommunikationsmedium als auch für Vertriebszwecke immer wichtiger. Vielfach wird aber vergessen, dass E-Mail ein interaktives Medium ist. Und so verschicken Unternehmen E-Mails mit der Aufforderung nicht (direkt) darauf zu antworten. Das wäre in etwa so, wie wenn man die Kunden anruft, sagt, man hat eine bestimmte Leistung anzubieten und, ohne auf die Reaktion des Kunden zu warten, wieder auflegt. Mit interaktiver Kommunikation hat das wenig zu tun. In der heutigen Zeit erscheint es das normalste auf der Welt, und damit bereits intuitiv, zu sein, auf eine E-Mail antworten zu können. Es ist allerdings nicht intuitiv, z.B. bei Fragen, die nach dem Lesen einer E-Mail auftreten, auf einer Webseite nach Kontaktmöglichkeiten suchen zu müssen.

Wenn man sich Beispiele von „Do-not-reply“(DNR)-Mitteilungen ansieht, kann man feststellen, dass es dabei unterschiedliche Ausprägungsformen gibt. Einerseits gibt es solche DNR-Mails, in denen keine alternative Kommunikationsmöglichkeit angegeben und es somit dem Kunden überlassen wird, bei Interesse einen Weg zu finden, mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen. Andere Unternehmen verweisen in DNR-E-Mails zum Beispiel auf die Unternehmenswebseite und die dort angegebenen FAQs, Telefonnummern oder auch weitere E-Mail-Adressen beziehungsweise Kontaktformulare. Wenn Kunden also Fragen zu der E-Mail haben, müssen sie zuerst einmal auf der Webseite zum Beispiel die FAQs finden und dann selbst suchen, ob es zu ihrer Frage/ihrem Anliegen eine passende Antwort gibt. Wenn sie dort nicht fündig werden, können sie nur noch hoffen, dass weitere Kontaktmöglichkeiten auf der Webseite angegeben und leicht auffindbar sind.

Eine weitere Erscheinungsform ist der Verweis auf eine Hotline. Wenn diese dann kostenpflichtig ist und auch noch eine eingeschränkte Erreichbarkeit hat, stellt sich die Frage, ob bei einem solchen Unternehmen der Kundenservice tatsächlich im Vordergrund steht.

In anderen Fällen wird eine alternative E-Mail-Adresse wie office@domain.com oder info@domain.com angegeben. An diese kann dann der Kunde eine E-Mail schicken, in der Hoffnung, dass die Nachricht an die, dem Anliegen entsprechende Kontaktperson weitergeleitet wird. Verwunderlich bei dieser Vorgehensweise ist, warum Unternehmen diesen Umweg über eine andere E-Mail-Adresse wählen und der Kunde nicht gleich auf die ausgesendete E-Mail antworten darf.

DNR aus Kundensicht

Wenn man in Foren, Blogs oder in sozialen Netzwerken nach Reaktionen von durch DNR-Mitteilungen verärgerte Personen sucht, stößt man auf Aussagen wie: „Wenn es für ein Unternehmen wichtig genug ist, eine E-Mail zu senden, könnte es auch für mich als Empfänger wichtig genug sein, zu antworten.“ Oder auch: „Wenn das Unternehmen keine E-Mail bekommen möchte, dann soll es auch keine aussenden.“

Durch die Verweigerung von Kommunikation seitens des Unternehmens werden Kunden definitiv nicht motiviert, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Ganz im Gegenteil: Vielfach könnten Kunden das Verhalten der Unternehmen sogar so auffassen, dass dem Unternehmen die Bereitschaft fehlt „zuzuhören“. Durch die Lenkung beziehungsweise Steuerung der Kommunikation auf Wege und Medien, die für das Unternehmen die einfachsten und nicht zwangsläufig die von den Kunden bevorzugten sind, kann bei diesen das Gefühl der Bevormundung oder der Kontrolle entstehen. Wenn Unternehmen den Empfängern dieser DNR-Mitteilungen im besten Fall noch alternative Kontaktmöglichkeiten wie Kontaktformulare anbieten, bedeutet dies aber noch lange nicht, dass dann die Kommunikation einfacher und schneller vonstatten geht. Durch die Vorgaben von Kontaktformularen mit einer Vielzahl an Pflichtfeldern werden Kunden oftmals dazu veranlasst, falsche Angaben zu machen. Dies führt zwangsläufig dazu, dass Unternehmen, die durch diese Kontaktformulare Daten über ihre Kunden sammeln möchten, nicht brauchbare Daten erhalten. Es kann dem Unternehmen sogar schaden, da Kunden durch diese Vorgehensweise verärgert werden, die Formulare nicht ausfüllen oder ihr Glück bei einem Wettbewerber suchen, in der Hoffnung, dort schneller und direkter mit einer erreichbaren Person in Kontakt treten zu können.

DNR aus Unternehmenssicht

Unternehmen nützen diese Form der E-Mails für unterschiedliche Zwecke. Einerseits werden so Bestätigungen wie Bestell- oder Zahlungsbestätigung versandt. Einige Unternehmen nutzen DNR-Adressen zum Versenden von Erinnerungsschreiben, beispielsweise für Erinnerungen zum Ändern von Passwörtern. Oftmals kommt es aber auch vor, dass Unternehmen Newsletter von einer DNR-Adresse versenden. Sie informieren also Ihre Kunden über Produkte, Dienstleistungen oder auch spezielle Events, fordern sie allerdings gleichzeitig dazu auf, nicht zu antworten. Dies erscheint umso verwunderlicher, als dass es ohnedies schwierig ist, Kunden über E-Mail zu erreichen. In solchen Fällen erscheint der Zweck der E-Mail-Kommunikation, also schnell und einfach in einen Dialog mit potenziellen Kunden zu treten, entweder nicht verstanden oder vergessen worden zu sein.

Aus Sicht der Unternehmen spielen bei der Verwendung von DNR-Mitteilungen vor allem Kostengründe eine entscheidende Rolle. So ist die Überwachung des Posteingangs nach brauchbarem Feedback von Kunden zeitintensiv und aufwendig, da viele Nachrichten über Unzustellbarkeit oder unter Umständen auch Abwesenheitsnotizen auszusortieren sind. Software sollte heute allerdings bereits im Stande sein, aus den Antworten auf ausgesandte E-Mails jene herauszufiltern, die Feedback von den Empfängern enthalten – also zum Beispiel automatisch Abwesenheitsnotizen oder Unzustellbarkeitsbenachrichtigungen zu löschen. Keinesfalls sollten Kunden allerdings durch unzureichend gestaltete Geschäftsprozesse der Unternehmen davon abgehalten werden, mit dem Unternehmen zu kommunizieren.

DNR aus Sicht der Wissenschaft

Die Entwicklung von einem transaktionsorientierten zu einem beziehungsorientierten Marketingverständnis wird schon seit Jahren thematisiert und damit die Bedeutung der Initiierung, Aufrechterhaltung und Verstärkung eines zweiseitigen und individuellen Dialogs, in dem Unternehmen und Kunden gleichberechtigte Kommunikationspartner sind. Diese Art der Kommunikation wird auch als Dialogkommunikation bezeichnet. Darunter versteht man sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die einen dauerhaften, interaktiven Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und potenziellen sowie aktuellen Kunden ermöglichen, mit dem Ziel, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen.

Im Rahmen der Dialogkommunikation stehen Merkmale wie Interaktivität, Individualität, Informativität und Langfristigkeit im Vordergrund. Kriterien für erfolgreiche Dialoge sind, dass Unternehmen die Voraussetzungen für die Unternehmen-Kunde-Interaktion schaffen und dass potenzielle Kunden teilnehmen wollen, also das Dialogthema für sie interessant erscheint. Des Weiteren gilt, dass Dialoge von den Kommunikationspartnern nicht kontrolliert werden können und, dass Dialoge verhaltenswirksam sind. Damit diese Anforderungen erfüllt sind, müssen Unternehmen einerseits die Kunden über für sie interessante Angebote informieren, diesen dann aber auch die Möglichkeit bieten, einfach mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Dazu gehört das Anbieten von interaktiven Kommunikationsinstrumenten wie Servicetelefonnummern oder E-Mail-Adressen. Das Verschicken von DNR-Mitteilungen dagegen widerspricht genau diesen Anforderungen.

Auswirkungen von DNR auf Kundenbeziehungen

Es stellt sich die Frage, welche Auswirkungen die Verweigerung der Kommunikation beziehungsweise die für den Kunden erschwerte Kommunikation seitens des Unternehmens auf die Kundenbeziehung hat. Denn vor dem Hintergrund, dass man, wie Watzlawick gesagt hat, nicht „nicht-kommunizieren“ kann, sendet das Unternehmen durch jede aktive Kommunikationsverweigerung oder passive Nichtkommunikation oder durch (un)bewusst erschwerte Kommunikation eine Botschaft an die Empfänger beziehungsweise Kunden. Und diese hat zwangsläufig Einfluss auf den Aufbau oder eben auch auf die Verhinderung des Aufbaus einer Kundenbeziehung.

Offensichtlich nehmen Unternehmen bei DNR-Mitteilungen auch in Kauf, dass Nachrichten oder Anfragen interessierter Kunden nicht bis zu einer zuständigen Ansprechperson durchdringen. Somit verzichten Unternehmen auf die Chance, mit interessierten Kunden in einen Dialog zu treten und Feedback von ihnen zu erhalten. Dabei könnte genau das Feedback der Kunden wertvolle Informationen enthalten. Es könnten einerseits Anfragen zu Produkten oder Dienstleistungen sein, die der Kunde erwerben möchte. Es könnten aber auch Anfragen zu Problemen sein, die bei der Nutzung entstanden sind und für die Kunden nun eine Lösung suchen. Unternehmen verpassen so, auf Schwachstellen im Leistungsangebot aufmerksam gemacht zu werden.

Zudem ist zu bedenken, dass, wenn es für Kunden nicht möglich ist, mit dem Unternehmen zu kommunizieren, diese unter Umständen mit Freunden und Bekannten über ihre schlechten Erfahrungen sprechen werden. Durch die vermehrte Nutzung von sozialen Plattformen werden sie auch in Foren, Blogs oder auf Seiten von sozialen Netzwerken ihre Erfahrungen zur schlechten Kommunikation beziehungsweise zum „Kundenservice“ posten. Damit ist dann nicht nur negative Word-of-Mouth-, sondern auch die Word-of-Mouse-Kommunikation für Unternehmen ein Thema, die weit größere Massen zu erreichen vermag.

Fazit

Im Marketing wird seit Jahrzehnten versucht, die hohe Bedeutung interaktiver Kommunikation für Kundenbeziehungen hervorzuheben. Viele Unternehmen investieren sehr viel Geld, um dafür eine Reaktion des Kunden zu bekommen. Häufig ist die Response-Rate Erfolgskennzahl von Kampagnen. Umso unverständlicher ist es, wenn Unternehmen dann die Kommunikation verweigern und damit die Response-Rate bewusst nach untern drücken beziehungsweise auf Null reduzieren. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob alles Wissen um das Kundenbeziehungsmanagement über Bord geworfen wurde und kurzfristige Kostenüberlegungen das Steuer übernommen hätten. Sollte das tatsächlich der Fall sein, so ist anzumerken, dass sich diese Einsparungsüberlegungen mittel- bis langfristig nicht rechnen dürften. Jede Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied. Für eine intensive und authentische Kundenbeziehung reicht es nicht aus, den Kunden auf der einen Seite vielleicht sogar – zum Beispiel mit Events, Bonuspunkten etc. – zu „verwöhnen“, ihn aber andererseits durch Kommunikationsverweigerung im Regen stehen zu lassen. In Beziehungen, in denen Loyalität und Authentizität im Mittelpunkt stehen, ist das Unternehmen für seine Kunden immer da und verweigert keinesfalls die Kommunikation.

Über die Autoren:
Dr. Thomas Foscht ist Marketingprofessor und Vorstand des Instituts für Marketing an der Karl-Franzens-Universität Graz.

Judith Schloffer arbeitet als Universitätsassistentin am Institut für Marketing der Karl-Franzens-Universität Graz.

Wie die Customer-Experience-Management-Realität oft aussieht, lesen Sie im Artikel „Do not reply!“ in absatzwirtschaft 3-2011:

www.absatzwirtschaft-shop.de

Customer Experience Management – auch negative Erlebnisse stärken den Markencharakter

Der Kunde ist König und seine Wünsche sollten immer erfüllt werden. Wirklich immer? Nein! Warum Unternehmen nicht alle Kundenwünsche erfüllen sollten, sie aber trotzdem kennen müssen – und weshalb Unternehmen den Gefühlen und Erfahrungen der Kunden ein größeres Augenmerk widmen sollten als rationalen Kaufargumenten, zeigen die gewonnenen Erkenntnisse im Customer Experience Management.

von Jasper Kakes und Christian Borchert

Das Konzept des Customer Experience Management (CEM) ist eine junge Trendströmung im Marketing, denn hier stehen die subjektive Wahrnehmung und die individuelle Erfahrung des Kunden mit einer Marke, einer Betreuungsleistung oder einem Produkt im Vordergrund. Das CEM untersucht diese Erfahrungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg. Zudem werden individuelle Erlebnisse mit der Marke berücksichtigt. Gefühle spielen beim Kaufentscheidungsprozess eine bedeutende Rolle, da Konsumenten bei einer Entscheidung in erster Linie fühlen und erst in einem zweiten Schritt eine getroffene Wahl mit rationalen Argumenten rechtfertigen. Diese unbewussten Abläufe sollten Unternehmen verstehen und kontrollieren, um aus zufriedenen Kunden loyale Konsumenten und schließlich Fürsprecher zu machen.

Welche Gefühle ein Produkt beim Kunden hervorruft, wird von zwei Faktoren maßgeblich bestimmt: Einerseits vom aktuellen Konsumerlebnis mit dem Produkt und andererseits von der vorausgehenden Erwartungshaltung an die Marke. Die Erwartungshaltung wiederum ist ein Ergebnis der individuell gewichteten früheren Begegnungen mit der Marke. Der Konsument vergleicht im weiteren Schritt das aktuelle Erlebnis mit der Erwartungshaltung und vollzieht dabei das so genannte „anchoring“. Übertrifft das Erlebnis die Erwartungen, entsteht ein Gefühl der freudigen Überraschung, bleibt es hinter den Erwartungen zurück, entsteht ein Gefühl der Enttäuschung. Aus dem sich wiederholenden Prozess entstehen schließlich Emotionen, die entscheidenden Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Loyalität haben. Dr. Gerald Zaltman, Professor an der Harvard Business School und Mitglied des Forschungsinstituts Mind oft the Market erklärt: „Die materiellen Attribute eines Produktes oder einer Serviceleistung haben weit weniger Einfluss auf die Vorlieben der Konsumenten als die unterbewusst ablaufenden sensorischen und emotionalen Vorgänge, die sich aus der gesamten Erfahrung ergeben.“ Für Unternehmen bedeutet das also: Die Konzentration auf High Quality-Produkte oder -Serviceleistungen genügt nicht. Der entscheidende Punkt ist, vom Kunden emotional „gewählt” zu werden.

Effektive Erfahrungen bieten

Doch wie können Unternehmen eine Gesamterfahrung für den Kunden schaffen, die ihn emotional an das Produkt bindet? Wann ist diese effektiv? Eine auf den ersten Blick verblüffende Erkenntnis lautet, dass Erlebnisse nicht immer nur positiv besetzt sein müssen, um effektiv zu sein. Entscheidend sind die Kontraste der Emotionen während einer einzelnen Begegnung des Konsumenten mit der Marke.
So spielen negative Erlebnisse eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Gesamterfahrung, denn nur durch sie nehmen Konsumenten positive Erfahrungen überhaupt als solche wahr und lernen sie zu schätzen. Der Computerhersteller Dell übertrifft beispielsweise seine Konkurrenz in fast allen Leistungsaspekten, ist jedoch bei Umfragen die unbeliebteste Marke. So waren die Kundenerfahrungen mit dem Unternehmen zwar konstant positiv, aber eben nicht ausreichend kontrastiert und somit ineffektiv. Als Kontrast definiert sich also der Abstand zwischen negativen und positiven Erlebnissen eines Kunden.

Als Beispiel sei auch der Möbelhersteller Ikea genannt, der seinen Kunden nicht unbedingt die angenehmste Warenausgabe oder die größten Parkplätze bietet – ebenso wenig ist die Selbstmontage kundenfreundlich. Doch was den Preis, die Kantine oder die Gestaltung der Schauräume betrifft, schafft das Möbelhaus für Kunden an entscheidenden Stellen positive Erlebnisse, die sich durch den Kontrast besonders einprägen und mit der Marke verbunden werden.

Unternehmen dürfen diesen Kontrast jedoch keinesfalls willkürlich wählen. In welchen Bereichen den Kunden angenehme oder unangenehme Erfahrungen geboten werden, muss sich wesentlich nach den Alleinstellungsmerkmalen einer Marke richten, die Unternehmen transportieren wollen. Erfreuliche Erlebnisse sollten zudem im Einklang mit dem Markenversprechen des Unternehmens stehen.

Erfahrungen, die das Spezifische der Marke klar herausstellen und diese von anderen Marken unterscheiden, müssen also sehr stark positiv besetzt sein. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass nicht jeder Moment des Konsumerlebnisses optimiert werden muss. Einerseits würde dies auf Kosten des Kontrasts gehen und andererseits ist eine umfassende Optimierung äußerst kostspielig. Firmen sollten daher auf „Kernerlebnisse“ setzen und nur diese gezielt optimieren. Auf diese Weise ist eine optimale Ressourcenverteilung möglich. Die Kernerlebnisse transportieren hierbei den Markenwert.

Damit die Erlebnisse dem Kunden in Erinnerung bleiben, ist es wichtig, dass das Konsumerlebnis ein positives Ende hat. Denn Menschen erinnern sich lediglich an zwei Dinge während eines Erlebnisses: Die Gefühle am höchsten Punkt (diese können positiv oder negativ sein) und die Gefühle zum Ende des Erlebnisses. Nobelpreisträger und Psychologe Daniel Kahneman beschreibt diese Grundlagen der Wahrnehmung als peak-end-rule. Nur die emotionalsten und abschließenden Momente einer Erfahrung werden unterbewusst gespeichert und beeinflussen so den nächsten Kauf. Aus diesem Grund kann ein Unternehmen dem Konsumenten während der Gesamterfahrung durchaus auch negative Erlebnisse bieten, wie etwa eine lange Wartezeit an der Kasse. Diese Faktoren sind als Kontrast-Akzent entscheidend und geben der Marke das differenzierende Element.

Drei Aspekte sind schließlich für eine effektive Kundenerfahrung entscheidend:
• Die Kontrastierung der Erlebnisse
• Die Ausrichtung der besten Erlebnisse auf den Markenwert
• Das positive Ende der Gesamterfahrung als Erinnerungshilfe

Dem Kunden zuhören

Jeder einzelne Kontaktpunkt der Zielgruppe mit der Marke bekommt somit eine Relevanz, sei es eine Online-Überweisung oder ein Anruf im Call-Center. Ein Unternehmen sollte daher jeden einzelnen Punkt systematisch analysieren und den „Voice of the Customer“ kennen – also wissen, was Kunden in Bezug auf das Unternehmen, Produkt und Marke empfinden und denken. Auf dieser Basis sollte schließlich entschieden werden, ob an diesem Punkt investiert oder gespart wird. Moderne Technologien erleichtern Unternehmen ein effektives Monitoring des „Voice of the Customer“. Die Auswertung von Blogs, Online-Communities oder Tweets mithilfe von Text-Analyse-Programmen unterstützt dabei, die Wünsche der Kunden zu erkennen. Darüber hinaus sollten Firmen regelmäßig Umfragen durchführen und Kunden-Feedback einholen, indem sie das persönliche Gespräch suchen, bei Anrufen intensiv zuhören oder den E-Mail-Verkehr mit der Zielgruppe analysieren. Dank eines solchen Multi-Channel-Managements können Unternehmen während des gesamten Kundenlebenszyklus wichtige Impulse sammeln, um ihrer Zielgruppe Erlebnisse zu bieten, die ihre Markenpräferenz und ihre Loyalität steigern.

Der Kunde ist König. Doch damit er es auch bleibt, lehrt das Customer Experience Management nicht allein auf rationale Kriterien beim Service und Kauf zu achten, sondern auch auf Emotionen und Erlebnisse zu setzen. In einer Zeit, in der sich Kunden an hohe Produktqualität gewöhnt haben und eine Preisdifferenzierung kaum noch ausschlaggebend ist, sind es gerade diese emotionalen Erlebnisse, die den besten und effektivsten Service ausmachen.

Über die Autoren:
Jasper Kakes und Chistian Borchert sind Berater bei der Vianova Company .