Führungskräfte werden oft als Inbegriff der rationalen Entscheidungsfindung gepriesen, quasi als homo oeconomicus wie er im BWL-Buche steht. Mit dem real existierenden Management hat das jedoch wenig zu tun, sagt Autor Ralf Lisch, der in seinem Buch „Inkompetenzkompensationskompetenz: Wie Manager wirklich ticken“ die Welt des Managements als Mogelpackung entlarvt. Denn im Grunde gehe es in Managerkreisen immer nur um eines: die Kompensation der eigenen Inkompetenz. Daher auch der Titel des Buches, der besagt, „dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu tendiert, bis zur Stufe der eigenen Unfähigkeit aufzusteigen. Und dorthin gelangt nur und dort überlebt nur, wer die diskreten Regeln des Managements beherrscht und die Kompetenz besitzt, die eigene Inkompetenz und die der Kollegen systemkonform zu kompensieren“. Die Kompetenz der Manager ist somit eher Mythos als Realität und genau deswegen war es aus Sicht des Autors an der Zeit, mit zehn humorvollen Kapiteln in die Schein- und Dekowelt der Manager einzutauchen.
Dabei sind die Begebenheiten, Unternehmen und Personen zwar frei erfunden, würden der Managementrealität jedoch sehr nahe kommen. Fünf der zehn größten Management-Sünden lesen Sie hier:
1. Fragwürdige Managementtrainings
Die Leitung des Unternehmens „Labora“ hat ein Managementtraining nicht nötig, nein, warum auch, schließlich haben „diese Damen und Herren die oberste Führungsebene“ bereits erreicht. So steigt Lisch in sein erstes Kapitel „Fokussierung“ ein. Fokussierung deswegen, weil die Manager, die Teil der glorifizierten Trainings sein dürfen, ihren Fokus verloren haben und daher dringend praktische Tipps brauchen, um ihn endlich wiederzufinden. Schuld an dieser Misere sind die Trainings aus den Vorjahren, da ging es nämlich zuerst um den „Blick des Managers für das große Ganze“, was dazu führte, dass die Manager viele wichtige Kleinigkeiten übersahen. Daher schloss das Human Resources Department – also nicht weiter als die Personalabteilung – ein Seminar zur Detailkompetenz an, was die Manager erneut sehr ernst nahmen und sich schließlich im Detail verloren, wodurch ihnen wiederum der Blick fürs Ganze entglitt. Weil Labora dadurch in eine Schieflage geriert, sattelten die Personaler ein weiteres Seminar drauf. Diese Mal ging es darum, das Wesentliche zu fokussieren, also „weder um das Ganze noch um Details“. Tolle Sache, fanden auch die Manager und nahmen begeistert an dem Seminar von Dr. Trinkhaus teil, der extra viele Fachbegriffe auswendig gelernt hatte, um seine sehr ausgefeilten sieben Ratschläge wie „Lass dich nicht ablenken“ oder „Iss nicht zu viel, denn ein leerer Magen lenkt ab“ darzubieten. Schön, wie sinnlos Seminare doch sein können …
2. Krisenmanagement mit Krisenpotenzial
Das Kapitel „Reorganisation“ offenbart die wenig produktiven Versuche, ein Unternehmen mit vielen abstrakten Maßnahmen wieder auf Kurs zu bringen. In diesem Fall die Aurora AG, die seit mehreren Jahren immer wieder deutliche Verluste schreibt und nach immer wieder neuen Verweisen auf die Weltpolitik, die Öl- oder Rohstoffpreise, die Wechselkursschwankungen und vieles mehr nun doch langsam auf Ungeduld und Unverständnis der Analysten stößt. Um nun endlich Herr der Krise zu werden, bedient sich der Vorstandsvorsitzende seiner zahlreichen Managementratgeber und entscheidet sich schließlich für das Buch von Professor Wiesel, „dem“ Managementguru schlechthin. Der hat zwar nie aktiv Verantwortung in einem Unternehmen getragen, belegt seine Thesen aber eindrucksvoll mit vielen empirischen Studien, da muss also was dran sein! Seine neueste Theorie ist die zur Dezentralisierung – denn die Mitarbeiter vor Ort wüssten sowieso am besten bescheid. Obwohl, „so ernst gemeint war es mit dem Konzept der dezentralen Organisation“ eher nicht, denn „bei aller Wertschätzung für die Kollegen vor Ort, so weit reicht das Vertrauen dann doch nicht. Das waren die ja gar nicht gewohnt, dass sie auf einmal selbstständige Entscheidungen treffen könnten.“ Aber egal, klingen tut das Konzept gut. Daher erarbeitet eine Unternehmensberatung für viel Geld ein Konzept zur Reorganisation, ganz im Sinne der dezentralen Steuerung. Schade, dass bei der nächsten jährlich stattfindenden Pressekonferenz dennoch kein besseres Unternehmensergebnis präsentiert werden kann. Daher nun ein neuer Versuch mit Wiesels neuestem Werk zum „Zentralen Erfolg“…
3. Der einsame Einzelkämpfer
Kevin hat keine Freunde, weder privat noch im Job. Er ist ein Einzelgänger mit dicken Ellenbogen. Deshalb hat er es auch ganz weit nach oben im Management geschafft. Heute hat er Geburtstag, er wird 60. Einer seiner Erzfeinde, Georg, soll ihm eine Rede schreiben. Gar nicht so einfach, wenn man jemanden nicht ausstehen kann. Bei seinem Grübeln über die richtigen Worte treten viele in der Tat sehr egozentrische Züge und Eigenarten von Kevin zutage. Dennoch, in seiner Rede nennt er die vielen Fehltritte seines „unerträglichen“ Kollegens nicht einmal beim Namen, sondern zieht es vor, große Denker zu zitieren – die Zuhörer werden sich ihren Teil schon denken können, hofft er und ärgert sich, dass er nicht den Mumm besessen hat, die „Offenen Worte“ – so heißt auch das Kapitel – auszusprechen.
4. Sinnloser Smalltalk
Die Smoking Lounge am Flughafen, der perfekte Ort, um kurz vor dem Dienstflug noch einmal runterzukommen, die Ruhe zu genießen und seiner Sucht nachzugehen. Blöd, wenn da plötzlich inmitten der Rauchschwaden ein Kollege auftaucht, den die Firma ebenfalls auf Dienstreise geschickt hat, und den man am liebsten gar nicht erst getroffen hätte. Von dieser unverhofften und ungelegenen Begegnung handelt das Kapitel „Vielflieger“, in dem der Controller Paul Lehmann und der Chef-Verkäufer Bernd Weber aufeinandertreffen. Da sich keinem der beiden die Chance einer Flucht aus dem Raucherkäfig bietet, müssen sie sich gezwungenermaßen auf einen Smalltalk einlassen. Und der dreht sich im Grunde nur um eines: darum, die Statusfrage zu klären. Nach einem kurzen Blick auf den Koffer von Lehmann ist diese Frage schnell beantwortet, denn Lehmann hat eine Diamond Card, „die höchste Auszeichnung, die man als Passagier und Vielflieger erwerben konnte“. Weber hingegen wurde ab und an mal in andere deutsche Städte geschickt, um Meetings zu besuchen. Dabei flog er dann auch nie Business-Card, sondern gemeinsam mit den Normalos als Economy-Passagier. Grund genug also, Lehmann um seinen Status zu beneiden und andächtig einer Geschichte zu lauschen, die der Vielflieger über den Vorstandsvorsitzenden erzählt, die sich zudem perfekt zum Weitertratschen eignet. Lehmann badet sich indes in seiner Überlegenheit und war beeindruckt von dem eindrucksvollen Spannungsbogen und Ausschmückungen, die er in seiner Geschichte einbaut.
5. Zum Gedenken der Helden ein Fest
Zu Ehren der ehemaligen Manager, den „ergrauten Helden“, muss selbstverständlich jedes Jahr eine Fest gefeiert werden. Doch das ist nicht so einfach, schließlich muss sich für diesen Anlass zuerst einmal ein treffender Name finden. Daher treffen sich die Manager zu einem knallharten Brainstorming – natürlich ohne Krawatte und Jackett, das befreit schließlich. Und tatsächlich, da kommt er, der grandiose Einfall: „Annual Dinner of the Retired Senior Executives“. Nach diesem kurzen komischen Einstieg über die schwierige Namensfindung, springt Lisch in die Köpfe der von Nostalgie ergriffenen Pensionäre, die alte Ärgernisse verdrängen und jetzt als „Helden“ zu „ihrem“ Fest kommen. Dabei halten sie viele mühsame Gespräche, versuchen ehemalige Kollegen wiederzuerkennen, was sich aufgrund der vielen Falten und Furchen im Gesicht als recht schwierig erweist, und flüchten vor dem Vorstand, der sich beim Dinner gerne Opfer sucht, die neben ihm dinieren müssen. Ein lesenswertes Kapitel über die Selbstbeweihräucherung auf Unternehmensevents.
Das Buch „Inkompetenzkompensationskompetenz: Wie Manager wirklich ticken“ (16,80 Euro) von Ralf Lisch ist im Solibro Verlag erschienen und kann hier bestellt werden.