Kontrolle, der Chef als „harter Hund“, Kündigung als Führungsinstrument, nachsichtiges Handeln als Zeichen der Schwäche: Theorie X ist auf dem Vormarsch. Demnach lässt die Arbeitsbereitschaft von Mitarbeitern grundsätzlich zu Wünschen übrig. Sie sind „von Natur aus“ unmotiviert, müssen mit Repressalien gezwungen werden, ihren Aufgaben nachzukommen, scheuen die Übernahme von Verantwortung und sind unfähig, Eigeninitiative zu entwickeln.
Die YX-Praxiserfahrung
Der amerikanische Wissenschaftler Douglas McGregor entwickelte am Massachusetts Institute of Technology ein System, durch das die Arbeitsbereitschaft von Mitarbeitern eingeordnet werden kann. Seine Ergebnisse sind in die Literatur als „Theorie X und Theorie Y“ eingegangen. Der Theorie X liegt ein eher negatives Menschenbild zugrunde, Theorie Y hingegen beschreibt ein positives und aufgeklärtes Menschenbild: Menschen sind willens, Verantwortung zu übernehmen, im Allgemeinen kreativ und bereit, ihre Fähigkeiten zum Wohle des Unternehmens einzusetzen.
In einigen Artikeln der Wirtschaftsmagazine und Seminaren befindet sich derzeit das X-Chromosom auf dem Vormarsch. Denn dort wird der Eindruck erweckt, Mitarbeiter seien tendenziell faule Burschen, die vor allem kontrolliert und zu ihrem Glück gezwungen werden müssen. Aber wer einem Menschen wenig zu- und ihm kaum vertraut, darf kaum auf Leistungssteigerungen hoffen. Vertriebsleiter wissen aus ihrer täglichen Führungspraxis, dass es realistisch ist, von der YX-Variante auszugehen – wobei das Y mit Absicht nach vorne rückt: Gehen Sie davon aus, dass Ihre Mitarbeiter grundsätzlich das Beste an ihrem Arbeitsplatz leisten wollen. So schaffen Sie ein positiv-motivierendes Betriebsklima, durch das Menschen in ihrem Willen, gute Arbeitsergebnisse zu liefern, bestärkt werden.
Und wenn es mal nur suboptimal läuft, hängt dies selten mit der X-Persönlichkeitsstruktur und der X-Mentalität des Verkäufers zusammen. Der Glaube, dass Mitarbeiter voraussetzungslos engagiert zu Werke gehen, zeugt allerdings von Blauäugigkeit. Sie als Vertriebsleiter sollten die Rahmenbedingungen setzen, in denen gute Arbeitsleistungen möglich sind. Ihre Aufgabe ist es, die Stolpersteine aus dem Weg zu räumen, die Ihre Verkäufer daran hindern, gute Kundenbeziehungen aufzubauen. Und darum sollten Sie sich zuallererst selbst hinterfragen und reflektieren, was Sie tun können, um die folgenden Führungsfehler zu vermeiden.
Führungsfehler 1: Führen ohne Traualtar
Etablieren Sie in Ihrer Vertriebsabteilung eine Commitment-Kultur. Klare Zielabsprachen, zu denen Ihre Verkäufer ihr Commitment, ihr Ja-Wort geben, bieten eine Grundlage für zielgerichtete Aktivitäten, die helfen, dass Sie Ihre Abteilungsziele verwirklichen. Wenn dann ein Mitarbeiter ins X-Schema verfällt und Ziele unmotiviert außer Acht lässt, helfen Ihnen die Zielabsprachen, im Mitarbeitergespräch das Versäumte anzusprechen und einzufordern.
Führungsfehler 2: Führen ohne „Ehevertrag“
Begnügen Sie sich nicht mit dem Ja-Wort zu den Zielen. Verknüpfen Sie diese mit eindeutigen Aktionen. Ihr Verkäufer darf sich nicht nur damit einverstanden erklären, zur fünfprozentigen Umsatzsteigerung beizutragen. Dieses Ziel ist zu nebulös. Im „Ehevertrag“ wird auch vereinbart, WIE er dahin gelangt – indem er zum Beispiel jede Woche 20 Telefonakquisitionsgespräche mehr als bisher führt, drei zusätzliche Termine mit potenziellen Neukunden wahrnimmt und jede Woche einen weiteren Bestandskunden persönlich besucht.
Führungsfehler 3: Führen ohne Kundenorientierung
In Paragraph 1 des „Ehevertrages“ sollte der Vorrang der Kundenorientierung festgelegt werden. Viele Verkäufer agieren immer noch zu produktverliebt und vernachlässigen darüber die Notwendigkeit, Kundentypen voneinander unterscheiden zu können. Wer jedoch in der Lage ist, die Abhängigkeit einer Kaufentscheidung des Kunden von seiner Persönlichkeitsstruktur zu analysieren, kann kundenindividuell vorgehen. Ihre Verkäufer sollten dem sicherheitsorientierten Bewahrertypen andere Nutzenargumente präsentieren als dem abenteuerlustigen Performerkunden. Jedoch: Wer anders als Sie ist dafür verantwortlich, dem Verkäufer das dazu notwendige Instrumentarium an die Hand zu geben? Schulen Sie Ihre Mitarbeiter darin, Kundentypen zu identifizieren und kundenindividuell auf sie einzugehen.
Führungsfehler 4: Führen ohne Prozesssteuerung
Viele Kundenbeziehungen scheitern an der mangelhaften Prozesssteuerung in der Vertriebsabteilung. So sind die einzelnen Kundenkontaktpunkte nicht sauber aufeinander abgestimmt – ein alltägliches Beispiel: Der Kunde hängt in der telefonischen Warteschleife fest. Kommt es endlich zum Gespräch und sogar zu einer Terminvereinbarung, geht die Odyssee weiter: Er sucht etwa die Großbank auf, und dort weiß niemand so recht mit ihm etwas anzufangen. Der Kunde wird von Bankmitarbeiter zu Bankmitarbeiter geschickt – bis endlich einer Bescheid weiß: „Das ist doch der wichtige Unternehmenskunde, mit dem der Kollege Schmitt ein Gespräch um 14 Uhr hat.“ Leider scheitern noch viel zu viele Kundenkontakte an solchen Kleinigkeiten, die aber bei Nichtbeachtung fatale Folgen haben. Legen Sie die Kundenprozesse unter die kritische Lupe und analysieren Sie gemeinsam mit Mitarbeitern, wo es Reibungsverluste und Kommunikationsprobleme gibt. Anderes Beispiel: Selbst bei vielversprechenden Kunden, denen bereits ein Angebot zugeschickt worden ist, wird nicht oder zu spät nachgefasst. Das ist nicht auf die Bösartigkeit der Mitarbeiter zurückzuführen, sondern Resultat unzureichender Koordination und Absprachen. Es gehört in Ihren Verantwortungsbereich, Verbesserungen einzuleiten.
Führungsfehler 5: Führen ohne Eheberatung
Stärken Sie Ihre Verkäufer, indem Sie sie in Entscheidungsprozesse einbinden und Ihnen verdeutlichen: „Ich traue Dir etwas zu!“ Sicherlich gibt es Situationen, in denen Sie als Chef entscheidungsmächtig und autoritär vorangehen müssen, etwa weil keine Zeit ist, in einer Diskussionsrunde eine gemeinsame Vorgehensweise abzustimmen. In den meisten Situationen aber ist es produktiver und zielführender, wenn Sie als beratender Coach Ihrer Verkäufer auftreten, sich ihr Vertrauen erwerben und nicht als autoritärer Vorgesetzter gefürchtet, sondern als Motivationsexperte mit Autorität anerkannt werden.
Fazit
Eine Beziehung lässt sich nicht auf dem Misstrauen der X-Theorie aufbauen, aber blindes Vertrauen ist ebenso fehl am Platze. Das gilt auch für Ihre Beziehung zu den Mitarbeitern. Deren Pflicht ist es, sich für die Erreichung der Unternehmens- und Abteilungsziele zu engagieren. Und Ihre Pflicht ist es, die Umfeldbedingungen so zu gestalten, dass Demotivationsfallen gar nicht erst auftauchen. Wenn sich herausstellt, dass Mitarbeiter nicht die Leistungen erbringen, die Sie von ihnen erwarten dürfen, können Sie immer noch prüfen, ob Sie den Kontrollgrad erhöhen müssen.
Helmut Seßler gründete 1989 die Intem Trainergruppe Seßler & Partner mit Sitz in Mannheim. Er steht für die messbare und nachhaltige Umsetzungsorientierung seiner Weiterbildungsmaßnahmen.