Management bezeichnet eine der gesellschaftlichen Leitkulturen seit Beginn des 20. Jahrhunderts. Als omnipräsente Erfolgsgeschichte der letzten hundert Jahre steht Management für: erstens, Professionalität – was gemacht wird, wird richtig (effizient) gemacht. Management steht, zweitens, für Erfolg – was gemacht wird, gewinnt (effektiv). Und, drittens, steht Management für Autonomie – was gemacht wird, wird frei entschieden.
Es kann nicht verwundern, dass die Schlüsselkategorie Management angesichts derartiger Eigenschaften und Segnungen aus dem Bereich der industriellen Fertigung in zunehmendem Maße auch in andere gesellschaftliche Bereiche als Leitkultur vordringt: in Non-Profit-Organisationen, in den staatlichen Sektor, in Bildungseinrichtungen, in den kulturellen Bereich und letztlich auch in die persönliche Sphäre. Was nicht gemanagt ist, kann, salopp formuliert, nicht optimal unterwegs sein.
Wie weit trägt aber dieses Glanzbild (noch)? Ist es nicht (schon lange) eher ein Zerrbild? Attraktiv nur für denjenigen, der nicht managt? Erfolgreich nur scheinbar? Zielorientiert nur ex post? Was charakterisiert den Management-Alltag, wenn Manager abends beim Glas Rotwein an der Hotelbar aus dem Nähkästchen plaudern? Wie sind sie eigentlich, wenn sie sich für den oben genannten Band über „Innenansichten aus deutschen Chefetagen“, bildhaft gesprochen, auf die Couch legen, um ihr „Pyschogramm“ entstehen zu lassen?
Fast immer muss gehandelt werden, ohne dass die Bedingungen, die Alternativen sowie die Konsequenzen und Folgen des Handelns überhaupt klar sind. Es dominiert Unsicherheit. Meist muss mit Personen zusammen gearbeitet werden, deren Handeln nicht vorhergesagt und nicht vorbestimmt werden kann. Man ist nicht nur von Partnern und Freunden umgeben. Aufwendiges und nervtötendes „wheeling und dealing“ frist massenhaft Zeit. Frustration macht sich als ständiges Grundrauschen im Arbeitsalltag breit. Schließlich muss nachträglich die Verantwortung für etwas übernommen werden, das meist so gar nicht vorhersehbar und vom eigenen Handeln auch gar nicht bestimmbar war. Das resultiert auch schon mal in Versagensängsten. Spätestens die sprichwörtlich schlaflose Nacht überschattet jeden noch so glamourösen Tag.
Interessanterweise bleiben diese Dilemmata des Managements gut gehütete Geheimnisse. Paradoxerweise gehören der Alltag und die kritischen Seiten des Management weitgehend zu den Tabus unserer Zeit. Persönliche Berichte scheinen selten offen und ehrlich zu sein. Und dürfen dies wohl auch nicht sein: unsere Helden des Management leisten keine Offenbarungseide. Harte Auseinandersetzungen mit den sachlichen, politischen, sozialen, kulturellen und personellen Grenzen des Management sind rar. Seriöse empirische Studien in der Wissenschaft liegen kaum vor.
Dabei sind die Defizite des realen Managementverhaltens offensichtlich: das moderne Management ähnelt mehr und mehr dem technisch-mechanischen Verwalten und hat wenig gemein mit dem unternehmerischen Führen von Organisationen. Große und mutige Visionen sind nicht angesagt. Etwas nachhaltig durchsetzen zu können, beschreibt den Ausnahme- und nicht den Regelfall des Managers. Getrieben sein, ist das dominierende Gefühl. Misstrauen eine scheinbar überlebenswichtige Verhaltensmaxime.
Diese Defizite relativieren die Vorbildfunktion des Managers, nagen am Image des Traumjobs. Erst wenn der Manager von ganz oben wieder „ganz unten“ angekommen ist, also seinen Wunschjob erst einmal verloren hat, wird der Manager „wieder ganz Unternehmer. Alles ist sehr lebendig. Der komplette Gegensatz zu dem, was ich vorher erlebt habe“ (Kai-Uwe Ricke). Nicht der Manager des 20. und 21. Jahrhunderts eignet sich demnach als Vorbild. Dieses Potential hat wohl eher der Unternehmer als „kreativer Zerstörer“ im Schumpeterschen Sinne: selbstbestimmt, kreativ, leidenschaftlich, durchsetzungsorientiert. Mit sich im Reinen. Inspirierend für seine Mitmenschen. Die Welt verändernd. Allerdings hat Schumpeter den Unternehmer als vom Aussterben bedrohte Spezies beschrieben.
Über den Autor: Prof. Dr. Jürgen Häusler, Chairman von Interbrand Central and Eastern Europe