Von Frank Puscher
Wenn Sie mich fragen, welches Unternehmen Conversionrate-Optimierung und Analyse richtig gut macht? Ich wüsste keines. Da sind vielleicht einzelne Abteilungen im Unternehmen, meistens aber sogar nur einzelne Kampagnen“, sagt Jim Sterne. Sterne ist einer der populärsten Vertreter der Webanalyse mit seinem Unternehmen Targeting.com, das sich zum Ziel gesetzt hat, irgendwann einmal echtes 1:1-Marketing im Netz zu machen, also Websites, die sich perfekt an die Bedürfnisse, Interessen und Möglichkeiten des einzelnen Benutzers anpassen. Davon ist die Marketing-Welt nach Sternes Auffassung allerdings noch Lichtjahre entfernt.
Sterne ist – wie so viele Conversionrate-Optimierer und Performance-Marketer – davon überzeugt, dass die Analysezahlen mehr wissen, als die Werber und Kreativen. „Wenn ich versuche, den Ausgang eines Tests vorher zu sehen, liege in neun von zehn Fällen falsch“, sagt ein Marketer mit fast 20 Jahren Erfahrung im Onlinemarketing.
Und er ist nicht allein. Kaum eine Branche hat in den letzten Jahren so viel Zulauf erhalten, wie das Performance-Marketing, also die empirische Messung des Kampagnenerfolgs anhand vordefinierter Klick- oder Kaufkriterien, die dann in eine iterative Optimierung der Kampagne und ihrer Werbemittel mündet. Dabei steigert man sich gerne von 0,5 auf zwei Prozent in der Conversionrate und ist froh darüber, statt zu fragen, ob eine ganz andere Form der Kampagne nicht vielleicht deutlich mehr Verkäufe generiert hätte, wenn nicht jetzt, dann vielleicht in einem Jahr.
Bauchgefühl gegen Zahlenmechanik
„In unserer Branche ist im Zuge der Messbarkeit digitaler Maßnahmen, von Big Data & Co. „Bauchgefühl“ geradezu zu einem Schimpfwort geworden. Wer darauf hört, ist unprofessionell. Dabei ist längst wissenschaftlich belegt, welchen Stellenwert Intuition in der Entscheidungsfindung haben kann. Und oft genug hat man erlebt, dass Entscheidungen, deren Basis scheinbar knallhartes Zahlenmaterial war, sich als falsch erwiesen haben – ganz genau so, wie man es selber vorher empfunden hat,“ hält Torben Hansen, Geschäftsführer der renommierten Hamburger Kreativagentur Philipp und Keuntje dagegen. Gegen die Messung von Leistung sei ja grundsätzlich nichts einzuwenden, aber es käme doch stark darauf an, was man wann und wo misst und welche Schlüsse man aus solchen Messungen zieht.
Tatsächlich gibt es eine Reihe von Parametern und Kontextbedingungen, die gegen eine Dominanz von Zahlen sprechen, die aus kurzfristigen empirischen Vergleichstests gezogen werden. So sind zum Beispiel A/B-Tests kaum in der Lage, Lerneffekte bei Nutzern abzubilden, die mehrfach mit einem Unternehmen oder dessen Kampagne konfrontiert werden.
Auch der langfristige Nutzen, den eine Marke von einer Kampagne erfahren kann, ist nicht leicht zu quantifizieren. In der Regel braucht es dafür qualitative Verfahren der Marktforschung. Die sind zwar auch in vielen Bereichen wesentlich agiler geworden, zum Beispiel mit neuen Instrumenten wie dem GFK Media Efficiency Panel, dass etwa die Veränderung der Suchanfragen bei Google zu einem Qualitätsparameter einer Kampagne machen kann, doch in den meisten Fällen liegen die Ergebnisse in Form von Interviews vor und deren Essenz gilt es – subjektiv – zu interpretieren.
Und selbst in der Conversionrate Optimierung, einer der Kerndisziplinen von Online Marketing in diesen Tagen, ist man sich inzwischen bewusst geworden, dass reine Zahlenmechanik zwar besser ist als nichts, aber dass eventuell nicht das volle Potential der Kampagnenoptimierung ausgeschöpft wird. „Es kommt sehr stark auf die Hypothese an, mit der man an einen A/B-Test heran geht“, erläutert André Morys einer der führenden deutschen Optimierer. Er fordert Marketer dringend dazu auf, den Blick eben nicht nur auf den Bestellknopf in der Seite zu richten und zu fragen, ob dieser eher Rot oder Grün sein soll. Stattdessen steht potentiell jedes Element auf dem Prüfstand, auch die kreative Aufmachergrafik oder die farbliche Gestaltung der gesamten Website.
„Nur weil man etwas messen kann, heißt es ja nicht, dass das Gemessene eine konsistente Aussage hat,“ meint auch Torben Hansen. „Häufig werden auch Korrelation und Kausalität verwechselt – typisches Beispiel hierfür ist die ganze „Last cookie wins“ Diskussion gewesen. Die erinnerte doch eher an Kindergarten als an eine ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Ziel des Erkenntnisgewinns.“
Das Infrastrukturmodell der Daten
Hansen ist der Auffassung, dass Kreative ja grundsätzlich kein Problem mit Daten hätten, denn sie sind nicht nur am kreativen Prozess sondern auch an der Leistung des Ergebnisses interessiert. „Die Kunst liegt darin, den Kreativen keine Rohdaten vorzulegen, sondern die Ziele plastisch zu machen, konkret und in erwünschtes Verhalten beziehungsweise Wirkung zu übersetzen – gerne auch sehr überraschend“.
Genau diese Überraschung ist das Problem. Glaubt man Harald Ostermann, der mit seiner Innovationswerkstatt Unternehmen wie Siemens oder Lufthansa bei der Findung neuer Ideen anleitet, dann ist vielen Unternehmen die Fähigkeit verloren gegangen, disruptive, also umwälzend-neue Gedankengänge zuzulassen und weiter zu entwickeln. „Vielen fehlt einfach der Mut, disruptive Gedanken zu äußern, denn damit stehen sie im Zweifelsfall im Unternehmen allein da“, so der Amberger.
Ostermann fordert geschützte Keimzellen für Ideen. „In der Ideengenerierung ist es wichtig, sich möglichst breit aufzustellen. Ist aber eine Idee, zum Beispiel für ein neues Geschäftsfeld geboren, ist es dringend notwendig Schutzräume vor dem eigenen System einzurichten“. Ostermann möchte, dass die Ideen-Verfolger auf eine eigene Infrastruktur zurückgreifen können, die vom restlichen Unternehmen autark funktioniert.
Um tatsächlich die Innovationsfreude im Unternehmen und vor allem im Marketing wieder zu steigern, gibt es strukturelle Zwischenlösungen, die sowohl kreativ sind, als auch die marktforscherische Kraft der Webanalyse zu nutzen verstehen. In der Idee vom agilen Marketing-Prozess ist das Experimentieren und Fehlermachen zum Beispiel schon strukturell angelegt. Die kurzen Zeiträume der Iterationsstufen erlauben gar nicht, dass man analytisch komplett auf Nummer sicher geht.
Torben Hansen wünscht sich eine Struktur, bei der erfahrene und instinktsichere Gestalter und Kreative überraschende Konzepte entwerfen, diese dann aber in Tests und mit Nutzern validiert werden, allerdings mit sehr differenziert ausgewählten Messgrößen und Zieldaten.
Für die Kampagne „Was dagegen“ der Biermarke Astra prophezeite Hansen seinem damaligen Vorstand Negativreaktionen bei den Kennzahlen für das erste Image-Tracking. Dennoch ließ ihn der Vorstand gewähren und Hansen vergrub die tatsächlich schlechten Imagewerte der Auswertung nach einem halben Jahr tief unten in seiner Schreibtischschublade. „Das war eine unternehmerische Entscheidung von meinem Vorstand, keine Managemententscheidung“. Nach einem Jahr fingen sich die Zahlen wieder und überstiegen die Ausgangswerte.
„Innovation bedeutet immer auch Verlassen der Komfortzone“, stellt auch Harald Ostermann den potentiellen Konflikt zwischen Kreativität und Datenanalyse dar. Er entführt seine Workshopteilnehmer bewusst aus dem Betriebsalltag. Wer zum Beispiel auf der Suche nach Service-Ideen ist, darf schon mal einen halben Tag bei McDonalds arbeiten oder auf der Straße Rosen verkaufen, um über Service eben nicht nur zu sprechen, sondern ihn zu erleben.
Die Analysedaten bilden also den Rahmen für inkrementelle, stetige Veränderungen und werden vorrübergehend ausgesetzt, wenn es darum geht, eine größere Veränderung herbei zu führen oder zuzulassen. Sie bilden mithin die Infrastruktur auf deren Rücken sich die Kreativen entfalten können und sollen. „Zur rechten Zeit auf die Intuition zu hören, ist kein Zeichen von Unprofessionalität“, meint Torben Hansen. Zur rechten Zeit die Daten zu befragen, ob eine Maßnahme funktioniert, aber sicher auch nicht.
Podiumsdiskussion zum Konflikt Daten versus Kreativität finden Sie unter: www.youtube.com