In diesem Zusammenhang werfen die Beteiligten immer wieder das Schlagwort Category Management (CM) in die Runde. Als probates Mittel, um Umsatz, Umschlagshäufigkeit und Profitabilität zu erhöhen, Kosten zu reduzieren und Neuprodukteinführungen, Platzierungen und Promotions effizient zu gestalten. Soweit die Theorie. Wie aber können Nonfood-Industrie-Unternehmen das CM-Instrumentarium in der Praxis nutzen?
Marktforscher der Dienstleister Nymphenburg Retail Consult und Reger & Partner analysierten im Rahmen einer Studie den Status Quo: Wie wird CM tatsächlich verstanden und genutzt? Für welche Warengruppen wird Wachstum prognostiziert? Mit welchen Ergebnissen – wenn überhaupt – setzen die Hersteller CM in Vertrieb und Marketing als Mittel gegen einseitiges Preis-Marketing ein? Und das strategisch und in der Praxis.
Die Ergebnisse der Studie sprechen eine deutliche Sprache. Generell lässt sich sagen, dass die Mehrzahl der Hersteller zwar um die Bedeutung von CM für Umsatz und Wettbewerbsfähigkeit weiß, dass nur wenige die Möglichkeiten aber bis in die letzte Konsequenz nutzen:
Circa 1/3 der befragten Hersteller prognostizieren für die nächsten drei Jahre in ihren Warengruppen überdurchschnittliche bis hohe Wachstumspotenziale für den Handel (Umsatzwachstum jährlich zwischen 5 und 40 Prozent). Sie schätzen die Umsatzbedeutung der Warengruppen für den Handel (68 Prozent der Befragten) und die Margenbedeutung (7 Prozent der Befragten) als mittel bis hoch ein.
Bei den Vertriebskanälen mit der höchsten Umsatzbedeutung haben Baumärkte (54 Prozent der Nennungen) und SB-Warenhäuser (46 Prozent) eindeutig die Nase vorn, vor dem filialisierten (46 Prozent) und dem unabhängigen Facheinzelhandel (29 Prozent) Obwohl 70 – 80 Prozent der befragten Hersteller ihre Produkte traditionell über den Fachhandel vertreiben.
Baumärkte und SB-Warenhäuser sind dann auch diejenigen, die die Befragten eindeutig als CM-Vorreiter im Handel nennen. (Was tendenziell dafür spricht, dass die Multiplikation des CM-Konzeptes über standardisierte Flächen einfacher ist und Hersteller sich besonders von diesen Kanälen neue Wachstumsimpulse in stagnierenden Märkten versprechen).
In diesen so genannten Mass-Market-Kanälen sehen führende Hersteller CM eindeutig als Strategie-Konzept um eine optimierte Produkt- und Sortimentspolitik umzusetzen. Preispolitische Aspekte spielen beim Einsatz von CM eine eher untergeordnete Rolle: So verstehen 79 Prozent der Befragten CM als „Ansatz zur operativen Sortimentsoptimierung am POS“, geprägt durch die gemachten praktischen Erfahrungen in Handelsprojekten. Und immerhin 57 Prozent betrachten CM als Ansatz zur „strategischen Sortiments- und Markenführung“.
Die Befragten Unternehmen erachten CM vor allem als wichtig, um die Umsätze und Profitabilität der Warengruppe zu erhöhen (Abbildung 1) und die eigene Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern. Weniger Bedeutung hat „Die Endkundenbindung an den Händler zu erhöhen“. Dies ist ein eher strategischer Aspekt. Was insofern überrascht, als ja gerade die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten das Kernstück der CM-Philosophie im Rahmen einer konsequenten ECR-Strategie darstellt.
Zwischenfazit
Konkrete CM-Projekte aufsetzen und das „operative Machen“ stehen offensichtlich ganz oben auf der Hersteller-Prioritätenliste. Vor diesem Hintergrund analysierten die Berater die Aussagen zu konkreten Erfahrungen bei der Durchführung der CM-Projekte. Hier klaffen Anspruch und Wirklichkeit noch erheblich auseinander: Nur 61 Prozent der Befragten führten bereits CM-Projekte durch.Und nur 47 Prozent schafften es, in den Rollout zu kommen und Optimierungsergebnisse bei der Platzierung in der Fläche auch breit und abverkaufswirksam umzusetzen.
Hier zeigt sich das erste große Manko in der CM-Praxis: Die Unternehmen starten zwar Piloten, aber an der Umsetzung hapert es häufig. Letztendlich bringt nur die breite Umsetzung in möglichst vielen Märkten eines Handelspartners die erwünschten Umsatz- und Profitabilitätssteigerungen.
Wenn man der Frage nachgeht, woran diese Umsetzungsschwäche in der Praxis liegt, kommen als zweites großes Manko drei Hindernisse zum Vorschein, mit dem die meisten Hersteller kämpfen: Die fehlenden personellen Ressourcen und das fehlende Know-how der Mitarbeiter, fehlende Marktforschungs- und Kundendaten und fehlende CM-Tools und technische Voraussetzungen.
Auf der anderen Seite können Unternehmen, die diese Hürden nehmen und erfolgreiche Projekte durchführen, erstaunlich positive und vielschichtige Ergebnisse vorweisen (Abbildung 2), inklusive der Erwartungen bei noch laufenden Projekten:
- 68 Prozent verbessern die Kommunikation mit dem Handelspartner
- 68 Prozent verbessern ihre Position gegenüber dem Wettbewerber
- 64 Prozent erzielen Absatz und Umsatzsteigerungen in der bearbeiteten Warengruppe
- 57 Prozent verbessern die Lagerumschlagshäufigkeit
Interessant wiederum ist, dass nur 39 Prozent eine Erhöhung der Endkundenbindung an den Händler erzielen beziehungsweise erwarten. Weiterhin fällt auf, dass eine verbesserte Kommunikation mit dem Handel sowohl bei den Zielsetzungen als auch den tatsächlich erzielten Ergebnissen konsequenter CM-Arbeit an erster Stelle steht. So wird die Entwicklung der „generellen Zusammenarbeit mit dem Handel“ durch gemeinsame CM-Projekte als sehr positiv beurteilt, speziell die Zusammenarbeit bei der „Sortimentsentscheidung“ und der „Platzierung“ (Abbildung 3). Ein sehr bemerkenswerter Effekt von praktischer CM-Zusammenarbeit und ein positiver Kontrapunkt zu der oft beschriebenen vergifteten Atmosphäre bei immer härter werdenden Preis- und Konditionsschlachten.
Um der übergeordneten Frage auf den Grund zu gehen, wo CM auf der Liste der strategischen Unternehmensschwerpunkte denn nun tatsächlich anzusiedeln ist, fragten die Berater nach den Top-Themen 2005 (Abbildung 4). Das Ergebnis: Die klassischen CM-Zielsetzungen liegen auf Platz 1 und 2 der Marketing- und Vertriebsherausforderungen. Erste Priorität haben „Erfolgreiche Neuprodukteinführungen“ sowie die „Erhöhung von Distribution“ und „Optimierung der Warengruppenpräsentation“. Der „Aufbau einer eigenen CM-Abteilung“ und auch das alternative „Outsourcing an CM-Dienstleister“ landen erstaunlicher Weise abgeschlagen auf Platz 11 und 12. Das heißt übersetzt: CM-Ziele haben zwar höchste strategische Priorität. Zusammen mit den Aussagen zu den fehlenden CM-Ressourcen deutet aber vieles darauf hin, dass die Unternehmen organisatorisch und operativ noch einen Großteil der CM-Arbeit vor sich haban.
Das erklärt letztendlich auch, warum die Nonfood-Hersteller in den Augen des Handels noch lange nicht da sind, wo sich viele Food-Markenartikler über Jahre hinentwickelt haben. Nämlich zu verlässlichen, kompetenten CM-Partnern des Handels.
Fazit
Nonfood-Unternehmen, die in CM investieren und CM im Rahmen von Handelsprojekten systematisch praktizieren, können sich erfolgreich gegen den Wachstumsverfall stemmen und die eigene Marktposition nachhaltig verbessern. Und das gegen den allgemeinen Trend und trotz des permanenten Preiswettbewerbs.
Noch investieren zu wenige Nonfood-Hersteller in den Aufbau funktionierender CM-Prozesse und Organisationen, um dem Handel die notwendige Unterstützung und Informations-Basis in allen – nicht nur ausgewählten – Warengruppen zu geben. Das wäre aber die betriebswirtschaftliche Grundvoraussetzung dafür, dass Händler in Mass-Market-Vertriebskanälen – wie Baumärkten und SB-Warenhäusern – überhaupt die Chance haben, sich über verbrauchergerechte, aktuelle Nonfood-Sortimente und eine höhere Warengruppen- und Marken-Kompetenz bei den gemeinsamen Endkunden stark und profitabel zu profilieren.
Hierfür sind seitens der Hersteller in der Praxis zwei große Mankos zu beheben:
- Nicht nur Pilot-Projekte starten, sondern von Anfang an Wert auf eine breite Handelsumsetzung legen.
- CM Know-how bei eigenen Mitarbeitern aufbauen, interne und/oder externe CM-Ressourcen schaffen und systematisch Marktforschungs- und Kundendaten erheben beziehungsweise beschaffen.
Wenn Hersteller-Unternehmen das komplette CM Instrumentarium einsetzen und mit der nötigen Konsequenz umsetzen, kann CM den Ausweg aus der Nonfood-Krise weisen. Für die Erhebung wurden 300 deutsche Nonfood-Hersteller angeschrieben. Knapp 10 Prozent waren bereit zu antworten, darunter Anbieter aus den Warengruppen PBS, DIY, Consumer Electronics, Elektro und GPK.
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Die Autoren:
Andreas Bienert ist in der Geschäftsleitung von Reger & Partner für CM- / Trade Marketing Consulting und Markenführung am POS verantwortlich.
Dr. Thomas Rotthowe verantwortet als Mitglied des Vorstandes der Gruppe Nymphenburg Retail Consult AG die Beratung von Herstellern und Händlern rund um das Thema Efficient Consumer Response (ECR).
eingestellt am 24. November 2005