Hat sich an der Zusammenstellung Ihrer Mannschaften etwas geändert?
THOMAS SPREITZER: Vor sechs bis sieben Jahren war bei uns die zentrale Marketingabteilung das Branding. Brand Communications, Presse, Internet, Kommunikation. Kein Vertriebsmarketing, kein Channelmarketing, kein Produktmarketing. Das war jeweils ganz nah an den einzelnen operativen Einheiten. Das haben wir alles zusammengelegt. In den vergangenen drei Jahre habe ich ausschließlich Leute eingestellt, die „Content-schwer“ sind, also Produktmarketing oder Casemarketing beherrschen, Strategen, Leute, die aus dem digitalen Geschäft kommen, die verstehen, wie das funktioniert. Das heißt auch, ich habe keine Werber, ich habe keine Brandingexperten, ich habe keine Eventmitarbeiter eingestellt, weil wir dort bereits gut aufgestellt waren.
Wo liegen bei Axel Springer aktuell die Herausforderungen?
PETER WÜRTENBERGER: Wir haben einerseits die Leser und andererseits Werbepartner, also werbungtreibende Unternehmen, die unsere Angebote und Plattformen nutzen. Beide haben ihre eigenen Customer Journeys. Und diese haben sich über die Jahre enorm verändert: Vor über 60 Jahren startete „Bild“ und vor 50 Jahren „Bild am Sonntag“, vor rund 20 Jahren kam „Bild.de“ dazu, und heute gibt es „Bild mobil“, Bewegtbild und Social-Media-Plattformen wie Facebook. Mit dieser Diversifizierung der Medienkanäle können wir jetzt ganz andere Zielgruppen auf der Leserseite erreichen als noch vor 20 Jahren.
Auf der Seite der werbungtreibenden Unternehmen haben wir die Herausforderung, dass heute nicht mehr getrennt nach Medienkanälen, sondern integriert gedacht wird. Ob Mediaagenturen dies alles schon abbilden können, ist ein anderes Thema. Aber was der Kunde, der Werbungtreibende, von uns als großem Vermarkter erwartet, ist eine Antwort auf seine mehrkanaligen Herausforderungen, die er hat – also die Nachfrageseite mit spannenden 360-Grad-Konzepten anzusprechen.
Was hat sich in jüngster Zeit dramatisch verändert?
WÜRTENBERGER: Das ganze Datenthema hat in den vergangenen zwei Jahren extrem an Geschwindigkeit gewonnen. Für uns bedeutet dies beispielsweise, dass wir auch 360-Grad-Konzepte vermarkten, die sich dynamisch in Echtzeit nutzerspezifisch verändern – also durch Realtime-Bidding oder kreatives Kampagnenmanagement auf Basis von erreichten oder angestrebten KPIs. Big Data ist eine riesige Herausforderung gerade für klassische CMOs wie mich.
Wenn man mal kurz ein Zwischenfazit zieht, dann ist der CMO-Job kompliziert und sehr spannend. Wieso hat dann Marketing überhaupt ein Imageproblem?
SPREITZER: Ich glaube, eben weil es in der Vergangenheit viele Marketingkollegen gab, die sich sehr stark über das Design und zum Teil auch – ich sage das jetzt mal ein bisschen salopp – über esoterische Brand-Value-Diskussionen positioniert haben. Denen würde ich die Frage stellen: Wie hilft Marketing jetzt ganz konkret, Leads, Umsatz oder Auftragseingang hochzubringen? Das ist am Ende die Diskussion, in der man schnell steckt, wenn man nicht den direkten Hebel hat und den Impact auf das Business nachweisen kann. Dann ist man schnell in der Kostendiskussion beziehungsweise in einer Glaubensdiskussion.
WÜRTENBERGER: Ich denke, mit der Wirtschaftskrise 2008/2009 wurde die Macht über Marketingetats immer mehr den Vertriebsorganisationen in großen Unternehmen zugeschrieben. Dies ist insbesondere in der Automobilindustrie zu beobachten. Dort gibt es viele Vertriebsvorstände, aber selten Marketingvorstände. Reine Markenkampagnen treten mehr und mehr in den Hintergrund, dafür wird zunehmend in Produktmarketing und entsprechende absatzfördernde Kampagnen investiert.
Passt der Begriff CMO überhaupt noch?
WÜRTENBERGER: Ich weiß gar nicht, ob der Name CMO in Zukunft der richtige ist. Vielleicht müsste es „Chief Customer Officer“ oder sogar „Chief Customer Engagement Officer“ heißen – also derjenige, der alle Marketingtools darauf ausrichtet, wie man den Kunden oder den potenziellen Kunden begleitet, aktiviert und ihn zum treuen Kunden wandelt. Angesichts dieser diversifizierten Mediennutzung erfordert dies einen 360-Grad-Ansatz und nicht das voneinander unabhängige Werben in einzelnen Kanälen. Insofern sind die Herausforderungen an den CMO drastisch gewachsen.
Darüber hinaus gilt: Heute gibt es ganz andere Touchpoints zu Marken, da die Konsumenten sich mittlerweile zu mehr als 50 Prozent auf mobilen Endgeräten und Social Media bewegen. Daher muss der CMO heute auch technisches Know-how mitbringen. In Zukunft wird das eine Grundvoraussetzung sein.
Wie gehen Sie denn genau mit diesem Hintergrund um? Wie kriegen Sie Ihren Job noch gewuppt?
SPREITZER: Ich sehe drei Dimensionen: Man muss den Kunden kennen, Businessverständnis haben, man muss Marketing trotzdem noch können und IT oder Technologie, wie immer man das auch nennen will. Es gibt ja leider keine Universität, die Leute mit den drei Disziplinen ausbildet. Die findet man auch nicht einfach so am Markt.
Und was heißt das dann für die Führung der Mitarbeiter?
SPREITZER: Ich persönlich bevorzuge, sehr viel im Projekt-Modus zu arbeiten und in übergreifenden Teams, in denen Mitarbeiter aus der technologischen Ecke, die die Produkte wirklich verstehen, mit Werbern und Vertrieblern zusammenkommen. Zum guten Schluss lassen wir die Kampagnen inhaltlich designen. Damit habe ich gute Erfahrungen gemacht. Zum einen lernen alle drei in dem Prozess, schon deshalb, weil es die Mitarbeiter mit der übergreifenden Perspektive so selten gibt, und zum anderen zwingt man die Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen so zusammenzuarbeiten.
Könnte in so einem Team eine Kampagne wie „Umparken im Kopf“ entstehen?
SPREITZER: Ich habe von meinen Leuten im Schnitt kreativere Ideen bekommen als von den meisten Agenturen, weil sie näher am Thema sind und ein besseres Kundenverständnis haben. Wenn es in Richtung der Bespielung der Kanäle geht oder darum, eine andere Sichtweise auf eine bereits klar definierte Strategie einzunehmen, dann wiederum hilft eine gute Agentur. Ich selber gehe natürlich auch mit rein, weil ich glaube, dass die Dachpositionierung auch vom CMO inhaltlich mitgetragen und entwickelt werden muss.
Haben Sie ein konkretes Beispiel dafür?
SPREITZER: Ja, die letzte Kampagne ist im Prinzip genau so entstanden. Wir haben uns zunächst die Trends angeguckt. Was passiert eigentlich im Silicon Valley, was passiert in den einzelnen Branchen, und wo gibt es über die Branchen hinweg Muster? Wir haben uns dann angeschaut, wo die Schmerzpunkte beim Kunden sind. Normalerweise hätten wir als T-Systems zum Beispiel einen technischen Begriff wie Collaboration Solutions nach vorne gestellt. Aber das ist kein Benefit für den Kunden, stattdessen geht es darum, branchenübergreifende Herausforderungen zu identifizieren und darzulegen, wie IT hierbei helfen kann. Wir haben festgestellt, dass das zentrale Thema durch die Digitalisierung neue Chancen und Risiken für Kundennähe und -interaktion darstellt. Deswegen lautet die zentrale Positionierung bei uns „Zero distance to the customer“.
Darunter gibt es dann veränderte Geschäftsmodelle beziehungsweise Muster wie beispielsweise diese, dass Unternehmen zum Kunden kommen müssen und nicht der Kunde zum Shop. Damit meinen wir Modelle wie das Tesco-Beispiel in Südkorea, den Koffer, der sich von zu Hause aus eincheckt (bag2go), oder eben die oben genannte Omni-Channel-Integration, um eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden zu bekommen. Hierzu müssen IT-Systeme integriert und angepasst werden, also klassische ERP-Systeme wie SAP mit Social-Media-Feedback und Händler- oder CRM-Systemen. Das sind dann die eigentlichen Produkte und Leistungen, die wir als T-Systems verkaufen.
Dann haben wir fast vier Monate mit Vertrieb und Produktmanagement daran gearbeitet, wie wir die Story von der Positionierung herunter bis ins Produkt und in die Vertriebsschulungsunterlagen aufbauen. Das heißt: Bevor ich die Kampagne starte oder Analysten informiere oder zum Kunden rausgehe, muss vorher der Vertrieb geschult sein.
Das Gespräch führten Christian Thunig und Georg Altrogge. Lesen Sie in Kürze an dieser Stelle die Fortsetzung.